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药厂联盟博弈强势终端

http://www.jrj.com    2008年11月10日 00:12     中国经营报
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  作者:张文杰

  由于强势连锁药店推广自有品牌和高毛利产品,并对品牌药的消费者进行终端拦截的趋势越来越明显,制药企业不得不争夺话语权

  今年9月,成都的医药界人士小王(化名)牵头组织药厂和当地的强势零售终端进行了一场斗争,结果是小王一方取得了阶段性胜利。在目前终端越来越强势的形势下,药企要想获得自己的权利,也许只有联合起来斗争这条出路了。

  小王是B药业集团的市场经理。他不仅自己遇到,而且一直听到同行抱怨零供矛盾:在药店上货难、压货款时间长、摆放位置差等等。烦恼的小王想:为何不组织一个药厂联盟来直接“封杀”一家强势的终端连锁药房呢?于是他联盟了15家药厂。这15家药厂都是其通过朋友互相介绍起来的。其中一线品牌有5家,二线品牌有8家,三线品牌有2家。小王之所以能短短几天就召集起这么多志同道合者,是因为品牌药品销售大环境的变化。据当地医药行业人士介绍:现在OTC行销中,一线品牌和一些局部品牌在终端销售点的话语权越来越小,而一些有影响力的终端连锁药房都倾向于推贴牌生产的自有品牌和高毛利产品,对品牌药的消费者进行终端拦截,或者对品牌产品的陈列进行压缩等。

  双方展开合纵连横

  活动的组织者和参与者在活动初期就明确规定:以分产品类别的方式列出不同的产品类别,每个类别产品只允许一个品牌产品参加活动,不能存在内部竞争,每个厂家则用相同的品种数量参加活动,对于活动的花费大家分摊。

  15家药厂一起商量,要把自己的要求打包成一个整体的要求发给A终端连锁药房。但是大家也有矛盾的时候,比如说某一药厂想要主推的品类和另外一药厂同质化。但通过协调后,最终15家药厂每一家拿出一个不同的品类,打包要求A连锁药房在陈列位置、商品推荐等各个方面主推。

  在执行的过程中由于不是一个厂家,不是一个单一品牌的活动行为,而是一个利益团队的合力博弈,在活动中肯定存在各自利益的分配,各自人力、物力、财力的分配问题,而这样的问题则没有完整的模式可以借用。活动的组织者和参与者在活动初期就明确规定:以分产品类别的方式列出不同的产品类别,每个类别产品只允许一个品牌产品参加活动,不能存在内部竞争,每个厂家则用相同的品种数量参加活动,对于活动的花费大家分摊。

  于是9月份开始,这15家药厂联盟开始在A连锁药房附近的小药房和其主要竞争对手处发力促销。15家药厂集体派出了庞大而热闹的促销队伍,以非常优惠的价格促销,并在A连锁药房附近的小区大量发放优惠价DM单。

  与此同时,药厂联盟派出三四个得力代表去了A连锁药房开始谈判。A连锁药房听到代表说明来意,感到有些吃惊:“他们既不是一个厂家也不是协会,能团结成这个样子,还是和他们谈一谈吧。”

  A连锁药房此刻的战术是:先瓦解这个联盟,分而攻之,各个击破。A连锁药房提出:由于产品的品牌知名度,成熟度,消费者对该产品的需求程度和厂家的规模不一样,针对各个药厂的谈判结果或做出的让步也应当不一样。

  而15家药厂联盟明白,对于终端连锁药房来说开出这样的条件其实从根本上就是想转移大家的注意而让博弈团队瓦解,如果他们一旦同意这样谈判就跟单个品牌、单个厂家和他谈判没有区别,大家的要求都不能得到保证!于是,在A连锁药房开出条件后,小王他们采取整体回避的态度。

  因为联盟并没有如A连锁药房所期望的瓦解,而市场的压力又必须面对,A连锁药房明白了要好好对待,在第二次谈判的时候就开始认真讨论实际的让利、返点、陈列位置推荐等实际措施。

  经过4轮的谈判,双方达成了共识。15个药厂每个厂都派了代表到场,签定了年度终端促销合同,获得了在A连锁药房陈列位置和推荐上的优先权,以及对方许诺的年度销售任务,同时也提供给A连锁药房在让利返点上的支持。

  而小王表示,对于联盟中的非主流品牌药厂来说,也有可能到年底在A连锁药房的销售达不到预期,如果还要想继续拥有这样良好的合作地位,第二年和A连锁药房新博弈产生也许仍然会有。但无论如何,这次谈判的成功让这些药厂找到了一个比较好的争取权利的方法。

  成功有多个原因

  小王分析:此次药厂联合“封杀”终端卖场之所以能成功,而不是像之前的家电厂家“封杀”国美那样最后被瓦解,主要基于两个原因:第一:药品行业的终端连锁卖场还没有真正成为巨无霸。第二:药厂药品品类比较多,有一些差异化的空间,不像家电企业那样竞争处于高度同质化。

  “医药生产企业面临着基础数据不详实,高层难以决策,组建OTC推广队伍费用庞大,药品采购、销售渠道混乱,促销资源重叠浪费,促销效果不佳,终端药店不可控,药品价格混乱,销售增长困难等问题。终端药店面临着卖品牌药、畅销药无利润,不卖品牌药、畅销药又无法吸引客源的困局。”立丰医药有关负责人曾表示。

  事实上,在当前形势下,医药产业正步入高成本时代,品牌药品遭遇药店终端拦截,终端拦截形势严峻;不掌握终端,又觉得无法驾驭网络。

  药店成为强势终端的局面早已出现,药店、药企如何珠联璧合成为药厂发展的重点也是难点。

  与此同时,药店终端同样面临:药店经营成本高、利润薄;品牌药品无利可图,甚至为吸引顾客赔本销售;利润从高到低排序为高档化妆品、保健品、药品;不知名药品有空间,但总量不大;为降低管理成本,厂家促销员比顾客还多;同类药店的无序低价竞争以及企业的不理解;价格引发的上下矛盾此起彼伏,药厂与零售商的矛盾日益突出。

  而此次药厂和连锁零售终端的博弈无疑更深层次地反映了这个问题。据小王总结:此次事件从整体来说都是赢家,没有输家。从终端药房来说,他们得到了他们难以得到的品牌产品整体资源,如果从长远发展来说,连锁药房也不愿意卖更多的非品牌产品,不愿意过多让营业员为了诱导消费者而苦口婆心地介绍新的品牌,因为促销是有度和量的。曾经国内有大型的终端连锁药房做过统计,发现当高毛利和自采品牌超过一定的比例,整个终端药房的顾客会处于流失状态。

  事后小王分析:此次药厂联合“封杀”终端卖场之所以能成功,而不是像之前的家电厂家“封杀”国美那样最后被瓦解,主要基于两个原因:第一:药品行业的终端连锁卖场还没有真正成为巨无霸,还没有形成真正的品牌优势以及黏性,因此在谈判中优势还不够明显。第二:药厂药品品类比较多,有一些差异化的空间,不像家电企业那样竞争处于高度同质化。

  事实上,而小王所在的药厂,其销售网络在县乡镇方面颇具优势。在每个郊县都有一到五名专职终端业务员及促销员。由数千名业务人员、促销人员从城市往农村快速渗透开拓渠道。其打造的第三终端也在这一次的博弈中大有收获。小王介绍:现在可以在销售合同中,对促销人员驻连锁店费用统一打包打折。对于像他们高度注重与终端联合的厂家来说无疑又是一次机会。

关键词

品牌 终端 药房 药厂 药店 

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