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马士基重组蔓延中国

http://www.jrj.com     2009年02月10日 01:50      21世纪经济报道
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  本报记者 高江虹

  A.P.穆勒·马士基集团(以下简称“马士基集团”)自2007年启动的重组计划终于东进至中国。记者从马士基集团内部独家获悉,集团旗下的马士基航运决定在中国大陆和香港地区进行重组,中国原有的六大分区架构被压缩为三大分区,中国区总部(管理中国大陆和香港)将被撤销,中国三大分区的业务由以香港为总部的北亚区直接管理。

  据称目前此项工作大部分内容业已完成,马士基航运近期不会再对公司业务做进一步调整。马士基集团北亚区对外关系及企业传讯部高级总监彦辞2月1日接受记者专访时否定此次重组和目前恶化的商业环境有关。他表示马士基航运早在15个月前就宣布了重组方案,以期打造一个符合马士基愿景、市场定位更为合理的公司,中国区的调整与此一脉相承。

  重组东进

  事实上,在2008年11月份时,中国区的重组就现出端倪。当时,马士基集团突然宣布关闭其全球六大数据、文件处理中心之一——马士基信息处理(广东)有限公司,有700余员工被裁员。

  紧随着这起广东信息处理公司关闭之后,是一连串对马士基中国区,乃至整个北亚区业务和管理结构的调整。只不过,这一切均在马士基内部悄悄进行,外界始终难窥究竟。直至近日,马士基集团才向记者详解了这起中国区巨变,并首度披露了马士基集团的重组路径。

  马士基集团北亚区对外关系及企业传讯部高级总监彦辞向记者表示,集团旗下的马士基航运决定在中国大陆和香港地区进行重组,内容之一为撤并位于北京的中国区总部,将其业务归并给位于香港的北亚区总部垂直管理。此次调整开始于2008年11月,预计于2009年3月完成。

  据悉,在此次重组之前,马士基航运刚完成对全球的14个分部的重新调整,以往马士基航运在整个亚太地区设置了四个分部,分别为由日韩组成的东北亚区、东南亚区、大洋洲区和大中华区。现在四区合成二区,直接归并为北亚区和亚太区。北亚区的涵盖范围为日本、韩国、蒙古、中国大陆地区、台湾、香港和澳门。

  马士基航运在中国大陆地区的分支机构也有调整。马士基(中国)航运有限公司向记者证实,过去几个月该公司对位于中国大陆和香港地区的管理架构进行了调整,其中包括把马士基航运目前位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为三个。整合后的三大区域总部将位于青岛、上海和香港,分别负责华北、华东和华南地区(含香港)的业务。

  彦辞向记者解释道,按以前的架构,中国设六个区域总部,又有中国区总部,上层还有大中华区,最后一层是哥本哈根总部,一项决策要历经多层审批,业务流程比较繁琐复杂,“此次重组旨在精简马士基航运公司的管理结构,并强化各地办事机构间的协调能力,以期进一步提高公司的业务水平。”

  管理结构进行如此大调整之后,中国区的人事调整引人关注。“此次架构调整的出发点不是为了削减人力成本。”彦辞否认会有比较大的人事变动,他声称取消原位于北京的中国区总部,主要是对北京的员工有具体影响,因为随着马士基航运将许多北京的职能转往设于青岛、上海和香港的新的地区总部,马士基航运在北京的职位会大幅减少。“需着重指出的是,上述新的地区总部也会新增众多职位。”因此彦辞认为,此次调整不会对马士基航运在中国大陆和香港地区的总体职位数量造成明显影响。

  记者了解到,此次中国区和香港区的管理架构调整预计将于3月1日左右尘埃落定。主要涉及的是马士基集团旗下的航运公司,其物流和石油等业务单元目前并没有类似的结构调整计划。

  但这并不意味着未来不会进行调整。“变化是我们生活中唯一不变的。”彦辞话锋一转,指出当前正处于航运业最困难的时期,形势动荡,马士基必须时刻根据市场形势作相应调整,以顺应市场需求。因此并不排除今后会有进一步调整计划。

  内因?外因?

  中国区总部的撤并,令人不免猜想马士基航运的中国战略因此会有重大调整。彦辞并没有直接回应这一疑问。他向记者重申了中国市场的重要性,并表示中国是个非常大的市场,一个北京总部将不比三个分中心的指导更有效率。

  马士基航运的这一战略调整,市场普遍猜测是迫于航运市场的压力所做出的。2005年并购铁行渣华之后,马士基集团的船队规模已达500多艘集装箱船和超过1,900,000个集装箱,占据了全球集装箱市场份额的几近1/5。然而好景不长,没多久后,次贷危机、金融风暴接连横扫广袤的海域,航运市场遭遇了十几年来最寒冷的年景,无货可装的集装箱船一条条趴在港口里,此时的航运价格不到高峰时期的1/10,有的近洋航线甚至又出现了“零运价”。大量班轮公司采取削减、合并航线以及封存运力等方式过冬,作为全球最大的集装箱班轮公司,马士基在这场危机中也损失不浅。

  北欧北方银行系统的金融分析机构FIH Capital Markets发布的报告认为,宏观经济环境的不景气,加上集装箱船订单运力占现有船队总运力57%的事实,将对马士基在2008年乃至2009年很长一段时间里的盈利前景产生致命的打击。

  然而外因并非马士基集团重组的最主要原因,彦辞否认此次中国区重组与目前正在恶化的商业环境有关。他称这是15个月前就做出的重组方案,而当时金融风暴还只冒出次贷危机的尖尖角儿。因此若要溯源,不得不从其近几年的财务数据中窥知一二。

  马士基集团的主营业务为集装箱业务,营收比重一直在50%以上。长期奉行规模效应的马士基集团为确保自己在重要的贸易航线上是其最大竞争对手规模的两倍,过去10年中进行了两次“外伤性”的收购活动。恰是这两起收购活动,大幅拖累马士基的运转效率。

  2006年马士基航运亏损高达5.68亿美元。2007年马士基集团尽管扭亏,但集装箱运输业务的税前利润仅为2.17亿美元,似乎并没有从那一年全球集装箱业务异常繁荣的好年景中获得多少好处。2008年下半年经济形势的急转直下,致使全球集装箱班轮公司哀鸿遍野,中海集运第三季业绩由盈转亏2.72亿元,收录了自2002年起首个季度的亏损。同期,马士基集装箱运输的前三季业绩也再度亏损6400万美元,但值得注意的是亏损金额同比下跌近7成,这不得不归功于安仕年的精简机构、业务改革的重组计划。

  安仕年2007年12月出任A.P. 穆勒·马士基集团的首席执行官,这个从嘉士伯啤酒跳至航运巨无霸的丹麦人上任后就采取了一系列令航运业哗然的措施。他曾向英国《金融时报》表示,马士基将放松从集团内部为核心的集装箱航运业务和油气业务提供服务的政策。为此,他在上任后立即着手实施马士基的重组计划。

  亏损连连的航运业务首当其冲被重组。马士基内部人士向记者披露,2008年1月宣布重组计划后,马士基航运便首先剥离了集装箱内陆运输(货车、铁路、卸吊等)和物流服务,随后又将其全球结构由14个地区减少为11 个地区,大中华区便是在那时被撤销,马士基航运同时宣布将会在全球25000名员工中削减2000到3000名中层管理人员。紧接着,马士基航运将其欧洲业务和管理架构进行梳理,2008年11月,重组东进至亚洲,中国区业务和管理结构也随之大调整。

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