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宝洁:被打破围墙的实验室

http://www.jrj.com     2009年04月04日 18:00      中国经营报
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  拥有创造能力是否就意味着企业具有绝对的优势呢?

  研发可谓是宝洁公司的心脏,每年为其创造大量的专利,但是,一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前:研发对企业产品的贡献率很低。

  最新的数据显示,到2008年宝洁每年的研发费用达到了25亿美元,宝洁兢兢业业的研发人员创造了3.8万项专利,但只有10%应用到了企业产品上。

  宝洁一直试图化解这样的尴尬,如何为大量的专利寻求外部需求者,如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务。

  从研发到联发

  首先触动宝洁研发模式的“游戏颠覆者”是雷富礼。这位在2000年宝洁低谷时期临危受命的CEO,一直致力于打破宝洁传统的商业模式。

  当改革触动企业核心领域时,如何让人相信这是“创新”而非简单的“改变”?

  这就要看改革的结果能否带来价值。

  然而,改革在拥有近170年历史的宝洁公司似乎并不那么简单,文化的积淀在改革时一定程度上成了壁垒。雷富礼试图更多地借用公司外部的成果来提升产品和服务。这看起来像对宝洁研发部门的“贬低”。支持和反对的声音都很强烈。

  最终,雷富礼将宝洁的核心地带——研发(Research Develop)变成了联发(Connect Develop)。即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发市场新产品。

  于是,宝洁开始全球招募创意,实现“内生性增长”。

  而所谓“内生性增长”的实现途径就是宝洁创建了一个“联合+发展”网站,这个被称为“创意集市”的网站像BTOB,也像BTOC。宝洁开始在网站上有针对性地发布需求,寻找外部创意,并把这些创意转化为新产品和服务。同时,外部研发成果(机构或个人)可在网站上发布,宝洁专门的机构负责审核这些创意能否市场化。

  “过去18个月宝洁大概收集到了3700多个递交方案,但是在中国大概不超过20多个左右。”宝洁亚太区联系+发展总监Ashish对《中国经营报》记者说。

  继而,宝洁的“创意集市”——联发网站也在中国推出,目的是拓展更多的中国合作者,也代表着宝洁“开放式创新”的全球演进。

  一个典型的例子是,宝洁需要用食用颜料在“品客”薯片上打上图案和文字,这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统,且图案不能重复。宝洁的研发队伍无法提供这样的技术。于是,宝洁在网站上发布需求,最后,来自意大利博洛尼亚市的一家小型烘焙设备公司提供了这项技术。从这项技术提供到产品上市不到一年(宝洁过去的方法要至少两年),而且成本比自有研发要小。宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。技术提供方也收到了宝洁公司的技术转让报酬。

  事实上,宝洁通过“中介”把外部的技术创新为宝洁所用,也将宝洁的某些技术和专利转让出去。宝洁公司大中华区“联系+发展”部门经理金浩芳博士告知记者,到2006年,宝洁市场上的新产品中50%的创新来自于外部的成果。

  不排斥与竞争对手合作

  采访中,宝洁亚太区联系+发展总监Ashish向记者展示了一个功效甚佳的尘掸,而这正是其日本强大的竞争对手Unicharm研发的。宝洁与Unicharm洽谈合作后,几乎不做改进就推向了北美市场,取得了巨大的成功。

  宝洁的研发高管一再强调和创意合作伙伴的“共赢”。在与公司的合作中,或者进行利润分成,或者提供技术酬劳。这要视技术提供者的需求而定。

  这种利益分配方式为宝洁争取到了更多的合作者。金浩芳表示,清华大学是宝洁长期合作者。因为双方的合作模式驱动,吸引了更多的500强企业与清华合作。从而使清华和企业合作的横向基金在中国高校占首位。

  随着宝洁“开放式创新”的发展,金浩芳强调,宝洁的研发实力不是在弱化而是强化了。从宝洁的研发经费和团队可以看出。2004年,宝洁的全球研发费用是16亿美元,2007年是22亿美元,2008年达到25亿美元。

  “宝洁希望既有内部基础来创造知识产权,又有联发的信息结构创造智力伙伴。”雷富礼的话意味着,宝洁将实验室打破并双管齐下,意图不是寻找发明创造,而是发现市场机会,最终目的是为消费者创造价值。


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