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管理进化 500大破茧成蝶500强

2011年09月02日 16:56 来源: 中国企业报 【字体:

   无论是中国500强,还是世界500强,都曾受到过这样的质疑:许多500强企业的盈利能力并不强,只是营收高或规模大而已,所以所谓500强,其实只是500大。

  从500大到500强,管理水平的提升是一个瓶颈,也是一个突破口。由于企业规模的增大以及国际化进程的加快,企业经营面临着更加复杂和不确定的局面,企业管理的复杂性和难度也在不断加大,这对中国企业家提出了更加严峻的挑战。

  和技术发展的路径一样,中国企业管理水平的提升,也经历了一个引进、消化、吸收和再创新的过程。由中国企业联合会审定的国家级企业管理创新成果代表着我国企业管理创新的方向和最高水平。从近年来国家级企业管理创新成果的亮点上,可以较为清晰地看到中国企业管理的演进路径以及中国企业向着世界企业靠拢的脚步。

  注重提升科技创新能力,完善企业创新管理体系是企业管理的重点

  2008年国家级企业管理创新成果表明:为了提升科技创新能力,许多企业积极探索技术创新模式与路径,并推进技术创新与管理创新的有效结合。中国一航成都飞机设计研究所以关键技术为突破口,以研制的生命周期为主线,充分运用并行工程和流程管理等先进技术和管理手段,构建起卓有成效的敏捷高效研发体系,促进了我国空军装备现代化和航空工业的跨越式发展。中国移动通信集团广东有限公司以提升企业服务能力为导向,通过健全网络化的创新组织体系,构建规范的创新管理流程,建立三级创新评估体系等,打造全面创新体系,推进了产品创新、技术创新、管理创新。中国石化(600028)集团茂名石油化工公司在建设我国首座百万吨乙烯生产基地过程中,成功应用了中国石化自主创新的工艺技术,新乙烯装置设备国产化率达87.8%,64万吨大型裂解气压缩机组首次实现了我国自主设计和制造,并采用纵深参与、全过程限额控制、立体交叉施工等一系列精细化管理措施,节省了投资,实现了高速度建设、高标准中交、高水平开车。

  注重企业治理结构建设,通过建设规范董事会提高决策水平

  2009年国家级企业管理创新成果表明:国有企业改革已经进入制度创新阶段,规范的公司制改革成为企业制度创新的核心内容。董事会建设是建立企业法人治理制度的重点工作,对于竞争性国有企业具有十分重要的作用。为建立真正能够代表出资人利益并且具有较高决策能力的规范董事会,国务院国资委已经进行了将近四年的探索。宝钢集团有限公司作为国务院国资委建立和完善国有独资公司董事会的首家试点单位,依据有关规定,结合自身实际,建立了外部董事占多数的董事会;除设立提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会外,还设立了常务委员会,提高决议质量和效率;建立董事会会议制度和决议机制,在风险可控的前提下为进一步提升公司对市场的快速响应能力,完善了重大事项决策制度和授权机制;通过五个方面措施建立顺畅的信息沟通机制,还在将董事会建设与党组织发挥政治核心作用有机结合方面进行了探索。新兴铸管集团有限公司通过理顺产权纽带关系,规范集团母子公司董事会建设;实施战略动态管理,确立集团母子公司管控体制;优化集团组织结构,完善董事会与集团管控的运行平台;合理授权分权,实现董事会运行与集团管控机制的有效融合,建立外部董事制度,发挥党委作用,不仅规范了董事会的建设,而且推动了集团管理变革。

  注重提升整体管控能力,集团公司从形似走向“神似”

  单从榜单上看,今年已经有61家中国(大陆)企业进入了世界500强的行列。但同时我们注意到,这些企业的规模更多是并购,特别是行政性并购增大的,如何提升管控能力,使企业从大变强,是500强企业面临的核心课题。进入本世纪后,我国企业这方面的成果在逐渐增多。从2010年的国家级企业管理创新成果来看,不少企业通过管理创新实现集中与高效相统一的集团管控经验令人印象深刻。所有这些案例,都普遍地表达了集团化建设所追寻的理想目标:集中决策、分级管理、资源共享、高效协同。案例同时也表明,尽管集团管控的目标具有高度一致性,各企业实现目标的途径却有很大不同。曾被审定为一等成果的宝钢集团,主要是通过公司治理结构的重构,实现控股集团公司的角色定位。中国移动的集中化管理,走的是内部资源整合之路。本届蓝星集团的成果,则从信息化与管理全面融合的角度诠释了集团整合的多元化选择。蓝星集团是个以小搏大、迅速扩张的化工企业,成立以来经历了50多次国内兼并、重组以及4次国际并购,目前国内拥有25家生产企业、4个科研院所、控股3家上市公司,国外4家企业,下属15个工厂,7个研发和技术服务机构。怎么管理好眼前这个迅速膨胀的“庞然大物”?作为一家毫无跨国公司管理经验的中国公司,蓝星集团运用逆向思维,从统一终端管理需求出发,彻底颠覆已有管理模式,从头做起,从高起点做起,把信息技术、工具、方法全面运用于管控、决策、运营及一线操作,将制度、流程、标准统一于信息管控手段,仅用3、4年时间,就用信息化“统一”了蓝星,并从整体上实现了集团公司管理提升的阶段性目标。潍柴控股集团在快速规模化过程中形成了许多“信息孤岛”、“业务孤岛”,制约了其进一步发展。为此,他们在各子系统的基础上,将各信息子系统进行无缝集成,形成一体化的信息集成平台,实现企业研发、计划、物资采购、生产制造、维修服务等不同业务环节之间的协同化运作。中海油针对海外业务快速发展过程中存在的海外项目分散、财务基础薄弱、海外机构分散式管理与总部集中管理失衡等问题,集中相似活动,创建财务共享平台,统一提供专业化、标准化的财务服务和支持,实现海外财务管理由分散型向共享协作型转变。这些案例分别从治理结构安排、资源整合、信息化整合、财务整合、业务整合五个方面提供了集团公司从形似走向“神”似的实现路径。

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