付军华:战略匹配是有效驾驭资本的关键

2015-01-23 18:11:39 来源:金融界网站 作者:崔成媛

联想集团CFO 付军华

联想集团CFO 付军华

  金融界网站 由中国CFO发展中心主办的"第五届中国国际财务领袖年会暨中国财务领袖颁奖盛典”于1月23日在北京渔阳饭店举行。金融界网站作为独家财经门户,全程直播。在高峰对话环节,联想集团CFO付军华介绍了联想集团的资本比例以及收购IBM、摩托罗拉的经典成功案例。

  以下为对话实录:

  付军华:大家好,我是联想集团的付军华,今天非常高兴参加这个活动和大家分享,我只是简单介绍一下,这个主题是关于资本的主题,联想集团涉及的范围比较广,比如说从资本的比例来说,在联想控股下面,我们有几个子公司的方式,比如涉足到传统的财务投资的领域,比如像天使,去年刚出来一个报告,在天使投资领域,联想有两家天使基金,一是联想中心,一个是乐基金,乐基金是联想集团下属。我说的联想集团是香港上市的,PC、手机、游戏之类的,我们自己有自己下属的基金,这两个基金都进入到前十的天使的基金投资。联想集团排第三,乐基金排第五。在VC领域我们有一个君联资本,原来叫联想投资,二三年更名为君联资本,君联资本是本土投资,VC领域排名第一。还有一家做PE的,叫弘毅,在本土里排名第十,基本上有一个联想的资本市场,从天使到VC到PE都有。今天主要和大家分享的是战略投资或者策略投资,因为很多企业尤其咱们今天在座的是很多企业的CFO,确实有的企业的布局没有那么长,比如延伸到我刚才讲的京东资本的领域,更多CFO是企业的经营,企业经营的时候更多考虑的是战略投资或者策略投资这方面,比如联想是从2000年开始分拆,拆出了像联想集团PC这块,还有神州数码以及当时还拆了一个公司叫融科智地,那个时候,我们开始做第一次三年规划,开始做多元化的业务,就开始我们一些策略投资。刚才主持人介绍到如何驾驭资本?其实我觉得最有效驾驭资本的方式,是不是跟你的战略是匹配的。如果我们讲的战略投资的话,是否和战略匹配。如果比较大的联想在过去十年以来,最大的是2004年投资的IBM PC业务,当时轰动比较大的,当时是12.25亿美元,和现在比,那个体量并不大。当时轰动的,确实是因为是一个蛇吞象的业务,我们当时的体量是30亿美金的收入,IBM PC业务是100亿美金,是比我们大很多的,我们一个小的去收购大的,所以当时也是比较轰动的一个案例,也是一个大的案例。

  今年在春节前,我们也连续发布两个新的大的并购,一是再次和IBM合作,收购X86的服务器,这是20亿美金,正好在除夕夜那天宣布收购摩托罗拉29亿美金,这两个比十年前的标值又增大了,我们通过这个脉络可以看到我们对战略的布局,都是和战略匹配的,由当年十年前收购IBM PC业务之前,是在2000年第一次三年规划的时候,当时尝试多元化,结果效果并不好,后来在2003年我们在审视新的三年规划的时候,又发现我们就两条路,一条继续是多元化,还是我还是做PC,如果光做PC的话,中国市场,对我们来讲,我们一定要拓展全球的市场,当时是针对这样的战略设计考虑做海外市场,IBM也在做战略调整,准备退出PC市场,我们有买的想法,他们有卖的想法,同行一牵线,就把这个业务搭上了。他们愿意为我们收购的原因是,战略投资者,一进去就裁人,把业绩做出来之后再卖。但是我们不一样,我们作为战略投资,他们的业务和联想是互补的,他们在海外,我们在中国,我们当时在海外基本没有市场份额,所以非常互补,两个团队融合得也非常好。当时讲到驾驭资本的话,第一是跟战略匹配。跟战略匹配之后,其实你可能有并购的想法,但是并购之后,大家都知道,一个并购的项目,一般50%的失败是失败在你并购的阶段,无论是谈判还是谈价格,各方面可能双方谈崩了就失败了。另外50%是失败是整合后的失败。相对来讲,联想整合IBM可以说是一些经典案例,尤其是整合之后扭亏为盈,而且市值不断上升,这方面其实联想是在用十年,不止是在过去几年,我们从2014年开始是全球PC老大了,一直持续若干个季度。联想走出这条路,要讲的话,估计一天也讲不完,当然像今天有吉利收购沃尔沃,华为也有自己的国际化道路,每个公司的国际化道路不一样,联想走了另外一条,比如我们到现在我们的高管团队一半以上都是老外,我们会非常尊重双方的文化,我们并购的第一天,虽然联想原来很多高管,像英语,不一定特别的熟练,第一天定义我们的工作语言是英文。老外也比较注意,比如他们说话相对慢,当时还出台了很多指引,应该怎么去进行交流。因为有时差的关系,这个会这个星期约在中国的白天,下个星期约在美国的白天。另外,我们还针对文化方面的,最后树立的是一个可能既不是特别中国的文化,也不是特别西方的文化,而是在一个中间的文化。所以,磨合到现在,包括在2009年我们当时换CEO的时候,其实大家知道老外的CEO相对来说,他们比较明显的就是,它当时加入联想的时候,这个CEO是从戴尔加入的,他加入联想的时候,带了一大堆高管进来,文化的调查,一个是IBM的文化,一个是联想的文化,一个是戴尔的文化,因为戴尔的CEO带了一堆,可能基层的员工到高层管理人员,带了一串,因为一个带一个,带了一串的人进来。慢慢就磨合成我们联想自己统一的文化,在2009年,我们金融危机来了以后,因为老外的CEO还是相对来说职业经理人,他不大注重长期的投资,当危机来了以后,面临着业绩大幅度的下滑。经过董事会决定,他们就离开了。离开的时候,当时还担心,他带那么多人,都在重要岗位上,会不会跟着他走,跟着他走会不会对业务他影响,他走了以后,没有一个人跟着他离开。无论我们的业务、我们的战略还是文化,整合的成功,除了我们的业绩,把一个团队凝聚起来,不光是你原来的团队,而是整合之后新的国际化的团队,怎么样凝聚起来,这是非常重要的一点。就像当时AC的前CEO是意大利人,他加入联想半年以后,有一次我跟他聊,在AC和联想最大的感受是什么呢?联想是一个全球化的公司。而不是国际化的公司。比如像惠普、戴尔,是国际化的公司,是在美国的一个国际化公司,怎么理解呢?它更多是美国文化主导,它的工作方式、它的文化、它的所有决策的制定,都是以美国为准的。但是联想会尊重各个时期、各个地域的想法,形成全球性的一个管理体系、理念和制度。所以,相应来说,通过这个管理,我们更好地驾驭整合和资本,把资本最大化的发挥。相应的,到今年融资,我们再次并购,以及现在整合IBM的Server的业务和摩托罗拉的业务,对我们来说就非常的驾轻就熟了,当然这里面还有很多困难,我们再去面对的时候,和十年前相比完全不一样,十年前我自己参与过IBM的并购,并购后在美国待了三年,主要做并购后整合的工作。现在回想起来,完全是不同的故事。谢谢。

  付军华:关于金融资本这个话题,我想针对联想来讲有三类,第一,吉利的CIO也提到,我们是合作伙伴体系,包括上游供应商和下游的渠道体系的融资,包括租赁业务。做这个供应商体系的融资,其实我们是跟银行一起来合作的,还有租赁公司,我们跟他一起合作,我们自己并没有做银行或者做租赁公司这样的业务,但是我们有长期合作的伙伴,包括银行,包括租赁公司。这个是第一类。

  第二类,我们对上下游的一个合资的渗透,当一些对我们核心关键的一些上游和下游的地方,我们就会做投资,跟他投资成立合资公司。合资公司有的是我们占大股,有的投20%以下,手段比较灵活,根据具体情况来看。

  第三类,这几年冉冉升起的星星,就是我刚才讲的做天使。在移动互联网的领域,都在讲一个词叫生态。生态的建立,比如我卖了我这个产品出去,在过去的环境下就结束了。在现在环境中没有结束,它相应的拿这个产品,它继续会用很多,包括在上面有游戏,有垂直领域的教育,还有其他一些方式,我们就要搭建生态,怎么样客户用我们的产品之后,还把客户继续黏住,我们搭建生态的时候,更多是我刚才讲的乐基金的方式,用天使的方式投资,当然还有其他提到VC这个领域的做一些投资,这个项目乐基金的话,我们现在做第二期了,规模并不大。刚才主持人问到占我们主营业务比例是比较小的,我们主营业务是几百亿美金规模,我们乐基金是一亿美金。一亿美金我们投了30多家企业,包括上市企业,有在纳斯达克做游戏的,还有做人脸识别、信息管理、安全、以及教育市场的,这一块反而是我们在运用金融资本这个手段上帮助搭建我们的生态,这块是我们现在做得比较多的。

关键词阅读:联想 付军华 CFO 战略匹配 驾驭资本

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