福晟国际香港借壳上市 潘伟明力推集团三年进千亿阵营

1评论 2018-01-16 03:56:00 来源:时代周报 抢反弹首选这8只股!

  [摘要]未来,潘伟明希望,公司要在2016年至2025年十年之间实现总计1.68万亿元销售。

  时代周报记者 杨静 发自香港

  1月11日,港交所挂出了佑威国际(00627.HK)更名为福晟国际的公告,传达出福晟历时近2年借壳上市正式完成的信号。自此,福晟掌舵人潘伟明达成港股落子的愿望。

  这一天,潘伟明和他的财富故事,进入了新的高点。场外,资本市场也给出正面回应。当天,盘中触及1.62港元/股,为历史新高。截至12日收盘,福晟国际市值达150亿港元。

  “福晟国际志在永续。时代是出卷人,我们是答卷人,市场是问卷人。公司进入史上重要的篇章,开启未来全新的征程。”庆功晚宴上,潘伟明发表讲话。

  1993年,将近而立之年的潘伟明下海创业,从零开始。25年后,福晟集团,已成长为“地产+建筑”双主业的公司,旗下的产业横跨地产、建筑、金融、商业等多个板块。

  未来,潘伟明希望,公司要在2016年至2025年十年之间实现总计1.68万亿元销售。

  快速借助资本平台

  关于上市,福晟付出了等待的时间。经历2008年全球金融风暴、此后收紧的国内IPO等各种原因,福晟于2015年正式开始准备上市事宜。

  “实际上福晟借助资本平台发展的路走得有点晚,所以把快速放在第一位。” 福晟国际首席财务官、执行董事吴继红当天对时代周报记者在内的媒体提到,在香港借壳要比直接IPO快。

  在福晟集团2017年发布的十年战略销售计划中,公司称十年销售收入累计要达1.68万亿元,其中地产板块8800亿元,建筑板块8000亿元,且力争2020年进入千亿元阵营。

  地产方面的增长思路也渐清晰,按照时代周报记者了解,福晟集团2017-2021年销售将完成从300亿元、500亿元、600亿元、730亿元到880亿元的稳步增长,并预计将于2022年达到1100亿元。

  做大规模,以收并购方式扩充土储是一方面。过去两年里,福晟集团以“大买家”身份在并购江湖中频频扫货。克而瑞的一组数据显示,2017年,福晟集团新增的54个项目中收购项目达36个,收购项目的新增建面占到了总量的86%。

  目前,福晟集团总货值逾6800亿元,版图涉及深圳、广州、郑州、福州、漳州、武汉、中山、珠海、惠州、天津、宁德等城市。

  而在潘伟明的想法中,福晟要打造优势城市布局,在城市的卡位中,公司将继续在两湾一区四核心地区找到发展。

  “粤港澳大湾区和环杭州湾大湾区为战略支撑,以海西城市群为战略衔接,以核心城市为战略支点。”按照潘伟明的说法。

  值得注意的是,此次注入到上市平台福晟国际的资产并非福晟集团全部物业资产,而仅为其位于长沙的六项处于不同发展阶段的现行项目组合。体量不大,总建筑面积约为143.97万平方米。

  “(福晟国际)新的董事会刚刚形成,对于未来已经有发展规划,将在不久后进行公布。”福晟国际执行董事、首席财务官吴继红在媒体见面会上反复强调。

  多板块协同发展

  完成上市,只是福晟迈出的一小步。在整个大盘子里,福晟希望能形成多板块的协同发展,从而提升整体竞争力。

  举例来说,福晟集团建筑板块中的福建六建集团,除了直接对业绩的贡献,还能为地产业务带来支持。也比如福晟集团的金融板块,能够为公司提供金融支撑。

  “但协同是指每个业务板块依照市场化的规则去独立运作。”吴继红指出,上市公司的独立性是监管部门非常看重的,福晟国际希望以独立上市公司的身份去参与,不排斥福晟集团优势会给予业务推进,但一定是遵循市场化的规则。

  这就意味着,尽管福晟集团本身有六建,但在选择建筑承包商时不会独家认定是六建。同理,福晟集团的金融业务,并不会只做福晟自己的项目。

  “不然就成了公司的融资二部,没有意义。我们强调的是按照市场化的规则去做。福晟的建筑业务,用六建的比重也就15%不到。”吴继红澄清表示。

  事实上,在福晟国际和福晟集团之间,还是有较为清晰的界线和赛道。

  福晟国际要走的是一条不同的发展道路。作为上市公司,福晟国际基本上不会去做旧改和一级开发,但这类项目正是福晟集团的强项,并购的法宝虽然能够保证利润率,但未必能够实现快周转。集中火力聚焦在效率更高、周转更快的招拍挂和公司型并购,是福晟国际在土储上的策略。

  福晟国际大体的发展方式,则被吴继红总结为三个有机结合:在业务上,坚持住宅和商业的有机结合﹔在布局上,坚持城市圈一、二线城市和外溢三、四线城市的有机结合﹔在运营上,坚持高周转加利润平衡的结合。

  据介绍,在适合投资的项目上,福晟国际享有优先权,不管是收并购,还是招拍挂,只要适合上市公司的项目一定会优先给到福晟国际。未来,不排除会出现上市公司未来托管集团业务的情况。

  在吴继红看来,福晟国际的商业模型是“快周转+利润平衡”,一、二线城市追求利润,三、四线城市做规模的量。在商业和住宅的比重上,保持二八的比例,未来不会超过三七比例。

  福晟国际执行董事吴洋则表示,未来福晟国际的商业将朝着投资运营管理的方向发展。

  “在商业产品线上,打造从商务办公到城市商业优化、到能够符合未来发展消费者需求的社区商业﹔此外,在商务办公领域塑造甲级、超甲级写字楼,最终要把持有物业的资产运作形成自身完善的投资管理服务。”据吴洋透露,目前已经打造了智慧生命平台1.0版的建设,通过该平台将能打通线上线下的东西,提供全产业链的资源共享。

  用制度激活员工

  “民企的文化,就是老板的文化。什么样的老板周边就会聚集着什么样的员工。”吴继红坦承,在房地产进入成熟的发展阶段后,各家房企的竞争力也就聚焦在了企业文化上的竞争。

  在福晟的管控上就可以看出端倪。尽管本质上是三级管控,按照吴继红对时代周报记者的介绍,公司给与了员工灵活性的约束。真正的作战部队和指挥部队全部下放到区域,集团则是提供战略导向和资源体系服务的平台,具体项目则是执行层。

  福晟之所以在近两年猛增土储,离不开对区域的授权。2015年,公司成立了一支以并购拿地为主要职责的飞虎队,共有300多名队员。值得一提的是,潘伟明自己任飞虎队队长,相当于把董事会最快的决策放到了投资现场。

  对于区域的授权,福晟推出了合伙人和跟投人两种体系。比如对各个行业的顶尖人才,福晟会送10%的干股,采用合伙人制度,这些将帅自组团队和福晟集团合作,让合伙人有老板的心态,同时,合伙人们又作为职业经理人享受跟投机制。

  在董事会的层面,福晟还引进职业经理人加入,未来也将继续扩大比重。吴继红表示,相比较其他公司由家族成员构成的董事会,福晟的董事会有着本质的区别。

  在集团内部,公司已经推出了四大梯队的人才队伍建设方案,有从国内外一流高校开展管培生招聘的福星计划、稳定中流砥柱的福鹰计划、吸纳复合型将才的福将计划和与帅才共享硕果的福帅计划。

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