陈春花:从管控转向赋能 一定要做价值创造激励

1评论 2018-02-28 15:23:15 来源:金融界 作者:叶效强 打板族爽了!

在华为这个地方,能够把创新做出来的人叫天才,这个人很少。努力做了创新没做出来的人,在华为叫人才。

  金融界网站讯 2018年2月27 -3月1日 2018亚布力中国企业家论坛第十八届年会在黑龙江省亚布力滑雪旅游度假区地中海俱乐部举行。互联网正改变着个体与组织的关系,传统的“雇佣与被雇佣”正逐步被“联盟”所取代。

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  在《管理与实践——激活:个体与组织》的分论坛中,北大国发院BiMBA商学院院长陈春花表示,我们在整个组织管理当中最大的变化就是从管控转向赋能,你在组织管理当中不能只是管控,一定要给大家赋予能量、赋予能力、赋予平台、赋予机会,让我们更多的人有持续的创造力。

  在陈春花看来,我们现在绝对不能只做考核,一定要做价值创造激励,如果仅仅只做考核就不会有未来,没有办法去约定这个不确定性。但是如果激励的是价值创造就可以做得到,还有是你的文化,我们中国的文化是不能错的。如果想有一个创造力的组织,你必须鼓励大家试错,而且你必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代,它的文化是这样。传统的企业是你一旦错了就没机会,这实际上非常可怕。

  “我特别喜欢任正非说的那句话,他说在华为这个地方,能够把创新做出来的人叫天才,这个人很少。努力做了创新没做出来的人,在华为叫人才。” 陈春花说。

  以下是演讲全文:

  陈春花:谢谢主持人。很高兴能够跟大家讨论这个话题,其实这个话题是我最近大概六年来比较关注的一个话题,因为我们在过去的六年当中大部分的企业都有一个很大的挑战,就是外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样,其实我们知道前程很光明、未来空间很大,但我们其实充满了疑惑,这样就使得我自己专注做组织研究的时候就要讨论这个话题。

  我们来看一个非常有意思的变化,六年前我们其实最多说的一个词就是变,我们当时就会告诉大家说如果我们能够变,能够与变化共舞,我们其实是有机会的。可是到三年前的时候,我们开始不能只讲变,我们会讲另外一个词,这个词叫不确定或者不确定性。不确定性跟变差异到底在哪里?在三个东西当中,它会变的更复杂、更加多维、更加不可预测。所以我们在大部分情况下,可能就不能用变来说,我们就开始说太多的不确定了,比如我们看到美国总统选举、英国脱欧,我们看到各种产业被调整,我们就会觉得好想你(行情002582,诊股)连预测都不能做,你看到的就是黑天鹅满天飞。我们就认为说,假设我们理解了不确定性是不是就可以了?又不行,去年开始我们在外部时代环境当中讲的最多一个词叫数字化生存,我们变成在看这个时代的时候,我们连不确定性好像都不太够了,我们要讲另外一个词数字化生存。数字化生存最大的可能是什么?真正的调整到底调了什么东西?调了两个最主要的东西,一个是技术,我们今天看到技术层出不穷,我们今天还在谈互联网的时候,我们已经觉得这个落后了,我们开始谈物联网。我们谈物联网的时候,我们觉得又落后了,我们谈AI。我们谈AI好像又落后了,我们谈生命技术,你会发现技术速度非常快,但是它不仅仅是技术,还有一个很重要的改变,就是技术的普及速度非常快。

  我们所看到的所有新技术好像你正在谈它的时候,你会发现它其实已经改变了你的生活,它已经就在你的日常生活当中被呈现出来。所以这个普及的速度变的非常快,这样的变化导致什么?其实就导致了我们今天在做任何的商业活动,我们今天在讨论任何的议题的时候都要加一个东西,这个东西叫做时间轴。我们以前其实不用加时间这个概念,比如我的东西做的很好的时候,我其实可以告诉大家说它可以经久不衰,我们以前讨论任何事情可以告诉大家它实际上有很长的价值,但是今天几乎所有事情都要加一个东西,我们称之为时间概念。为什么时间轴一定要加进去?是因为三样东西以不可思议的速度在拼命缩短,一个是企业的寿命,我自己专注于做中国管理杰出奖的评选,做了十年。去年2017年刚好是第十年,2016年之前我在评中国最好的管理杰出模式的时候,你会发现入选的八个企业基本上都是要超过15、20年的生命周期。2017年我遇到了一个巨大的变化,入选的八个企业有五个创业时间没有超过5年,它就成为了最好的企业。我们今天看到的企业寿命其实跟我们想象的不太一样,我们以前在讲一个企业的品牌要五十年、一百年来建。我们今天会发现一个品牌让全世界都知道大概只需要两年,甚至是一年,就像我们看到的共享单车,就像我们看到的滴滴,实你会发现它的时间非常短,所以这是一个变化。

  第二个变化是产品的生命周期,最典型的是各位手上的手机,你会发现它的生命周期其实非常短。第三个,我们争夺用户的时间窗口,各位都知道我们今天讲的最多的一个词叫做碎片化,我自己是知识工作者,我们今天挑战最大的就是你怎么样去跟碎片化做组合,如果你认为学习是一个长期的行为,那你怎么跟我们讲的碎片时间做组合所以挑战非常大。这些都在以前所未有的速度在缩短,这就使得有一个东西你必须讨论,那就是我们很清楚地要知道一件事情,就是我们今天会发现任何的行业和任何的产业之间,都出现了一个东西,这个东西我称之为叫断点。也就是从工业化到数字化之间有一个断点,我们在整个工业化时代和数字化时代之间,也就是现在和未来之间其实是有一个巨大的鸿沟,那个鸿沟我们称之为断点,这个断点是什么?就是我们在任何产业当中都不是一个连续的概念,是一个非连续的概念,正是因为它是非连续的概念,所以我们会看到一个非常有意思的东西,我们今天大部分商业底层逻辑是变的。我们以前底层逻辑是源于工业逻辑去做,我们甚至会认为我们的增长一定是线性、可预测的。但是我们今天告诉各位,我们其实没有办法预测。如果你的绩效可以被预测,这是一个挺可怕的事情,更多危机、更多不可能、更多的东西你可能不知道。这种情况下我们会发现很多时候技术使得跨界和增长做了改变,这种改变就像比尔盖茨说的那样,他说我们常常实际上高估了近一两年你所看到的变化,但是却低估了我们在这个过程当中很长的改变,当这种改变一旦出现它就是突变。所以我们会要求大家一定要特别注意,我们今天看到的爆发式增长,这是你一定要非常小心的。这些就会使得我们在技术力量下所看到的变化其实是超过我们的想象的,正是因为这个底层逻辑的改变,我们需要知道一件事情,就是价值创造和价值获取的方式其实是变了。

  比如说零售,我最近其实一直泡在零售里面,我们发现零售最大的变化是什么?我们以前在讲零售的时候,我们就关心零售三个最重要的核心价值,货、场、人。我们开店一定要选在人流中,一定要有非常多琳琅满目的货,一定要把现场管好。但是断点出现,新零售说的都不是这三样东西,新零售最关心的不是人,实际上是物流,这就变了。所以它围绕的不是人这个概念去做,是物流的概念去做。第二它不关心场,它关心体验,所以你会发现非常多新零售都有餐饮,原因就是更大的体验。它也不关心我们讲的货,所关心的是怎么提供方便,它觉得货实际上没有边界,如果我能够把所有货没有边界地提供给你,提供这个方便的时候,我其实就改变了零售最核心的三个要素。

  当把人、货、场这三个要素改变的时候,你会发现数字化就带来了无比的美好。我们实际上会看到零售这个行业被断点打开之后,被重新定义之后,焕发出来的我们讲的爆发式增长其实是超乎我们想象的。所以这种新零售带来的这种新的价值,就使得我们今天看到这个行业有一个全新的革命,其实这就是一个历史最悠久的行业,在技术的帮助下焕发青春非常明显的一个行业。这就是我来告诉各位,价值创造和价值获取的方式其实是完全变的,如果你用传统的零售看其实你会没有机会,你会看到今天无论是阿里、腾讯、京东,他们以全新的方式来进入,整个零售市场就被全部调整,我们来告诉各位这使得你的创造方式和我们讲的获取方式其实是全变了。

  所以如果我们今天是有帮助的话,我就需要大家理解,你所在的领域和行业你知不知道它的重新定义是什么?这个重新定义其实就会使得我们所有的对于产业和市场的最重要的四个要素全变,从产品到市场、到客户、到行业,这四样东西全变。我们做商业的逻辑去关注这四个东西,比如从产品来讲,我们以前关注的是交易价值,所以大家非常在意价格。但是今天来讲,我们最关注的是使用价值,我们以前在讲市场的时候,我们最关注的是大众市场,你会发现今天实际上是人人市场,每个人都是市场。我们之前关注客户的时候,我们关注的是他的个体价值,我们今天其实是关注他的群体价值。我们之前看行业它是有边界约束的,我们今天看到的行业是没有边界约束的。这就使得你对所有行业认知需要作非常多调整,如果你不去作这些调整就没有办法跟得上,如果大部分情况下还是用原来的逻辑去看,我们实际上就被淘汰了。我非常希望大家知道今天管理当中遇到最大的挑战就是你原有的核心竞争力对你是个陷阱。我以前在新希望(行情000876,诊股)的时候大家知道我有三年任期时间,我带这个企业去转型,我跟他们讲的最多一句话是我从不担心你们有农业的经验,因为你在农业当中超过30年,我最担心的就是你不知道明天农业长什么样子?如果你不知道,其实你是被要淘汰的。

  所以我们告诉各位,在这样一个变化当中,虽然商业的本质没有改变,但是有一个东西一定是变的,就是交互方式和获取价值的方式是变的,因为这是技术帮助。因为技术使得人的生活变得更加容易、变得更好,而这个时候它提供最好的解决方案。如果你还是守着你原有的我们讲的经验还有你的核心竞,这的确就会是你的陷阱,这种陷阱使得我们必须在管理上进行重构,你要重新改变你自己。而这个重构是源于两个东西要彻底改,回到我自己做组织研究,一个就是你的领导者,你自己要改,我们其实最难的是领导者,我们领导者要改的是什么?就是你的那种思维模式,你愿不愿意去挑战。所以这是非常关键的。第二个要改变的就是你自己的整个组织,是不是能够真正地用学习、知识去做驱动,而不是用你原有的这些资源去做驱动,这两个是一个非常大的根本的改变。这种根本的改变导致最重要的是组织在变,这是我自己的研究。我们的组织实际上是变的,这是新旧的对比,传统的组织是中间那一条线,新的组织是紫色这一边。

  我只要讲两点,大家可能就明白这个变化有多大了?比如评价系统。我们以前在做组织评价的时候都是评价你投入,你有没有缺勤,你在这里投放了多长时间,你是不是忠诚于这个公司,我们实际上是关心这个。但是新的组织变化我告诉各位说你不用管它的投入,你最重要的是管它的产出。它只是把这个时间给你就好了,脑袋在哪里你不知道。如果你是评价它的产出,你不用在意,你就看结果,你的结果就决定了它是不是真的投入了,这是一个很大的调整。我们大部分公司还是喜欢评价投入,因为评价投入比较简单,评价产出比较难,但是你不评价产出就不知道这个变化。

  比如我再讲其中一个,在很多时候大家都认为说新的组织形式会混乱,这个是你一定要接受的,新的组织当中一定是混乱、有压力的。你原来的组织虽然不乱,但是你原来的组织带来最大的风险是很僵化,就很互相依赖,最后你就会发现没有办法变革和革新。所以我们常常会看到那些新兴企业很乱,但是活力非常好。你的企业一点都不乱,但是你会感觉死气沉沉。我有时候去企业方法很简单,去你办公室走一圈,感受那个氛围,基本上就可以下结论。那些新兴企业大家走路都是跑的,讲话都是大声的,经常拍桌子,没有什么规矩,我看到我会觉得这是比较好的组织。到你那里都很规矩,恭恭敬敬,声音都很小,不敢说错话,老板说一绝不说二。我来告诉你,这是一个传统的组织。这跟什么有关系?跟你的评价系统有关系,跟你整个组织的管理有关系,所以这个实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候,我们在组织当中最大的管理调整,不仅仅是绩效和目标的实现,就是你要驾驭不确定性,这是你非常大的一个挑战。

  如果你的组织不能驾驭不确定性,仅仅完成了你的绩效指标,其实你的组织还是要被淘汰。我们今天不是你绩效销做的不好被淘汰,我们今天在大部分情况下,你绩效做的不错的时候还是被淘汰,原因是什么?原因就是你面对未来和面对不确定性的能力不够。如果我们要驾驭不确定性,核心是什么?核心也很简单,解决之道只有一个,就是你的员工能不能有持续的创造力?其实老板的创造力我是不担心的,因为你们能成为老板,就是因为你们不断地冒险创新,我们这次的议题40年来我们纪念改革开放,很重要的一个就是用企业家精神的名义,我觉得这个说的非常棒。我过去的研究也是有这样的结论,我们中国改革开放40年以后各种各样的原因,其中一个很重要的原因是出了一个新群体,这个新群体我称之为改革开放新人,叫企业家群体。有了这个新人之后,我们其实才把改革开放推到现在这个程度,其中核心就是企业家精神。所以对于创始人、企业家、老板,我从来不担心你的创造力。但是我最担心的是你没有在意你的组织成员的创造力,如果你的组织成员没有创造力,我们刚刚讲的一系列东西都解决不了。我们怎么保证组织成员有创造力?很重要的是你能不能让组织变的有柔性?这是我2017年拿到的一个数据,我没有确认这个数据正确还是不正确,但是我觉得这个数据大概能说明一点问题。你会发届大学生60%的人都想去创业,20%的人比较喜欢去新兴企业,能够进入大企业我们现在称之为成功的大企业,大概你只能拿到18%,这个数字其实是很难说明问题的,为什么现在的人不愿意去大企业,就是因为大企业组织刚性太强。

  我从我女儿身上也是这样感受的,她最早的时候大学的时候她就跟我说,说我要去最好、最大的设计公司,坚持下来,她说我想去一个100人以下的小公司,现在跟我说其实也可以讨论一下,可不可以创业。你就会发现她书没读完,认知就开始变了。我来告诉各位,为什么年轻人不愿意去大企业,就是你的组织刚性太强了,去了一定要从底层做,一定要固定在一个角色慢慢爬起来,一定是这样,那现在年轻人不愿意,大家记住你没有年轻人的时候,你这个企业就失去了未来。单从这个地方讲,你的持续创造力一定是要保证年轻人和你的员工能够真正在里面发展,这是我需要大家特别了解的。

  很多人问我对于企业竞争来讲,下一个最大的议题是什么?很多人会谈各种各样的东西,我觉得最大的议题就是你的人力资源跟你的战略之间是不是匹配的效率最高,也就是说你想做的事情是不是有人去做,你创新的一些东西是不是有人能帮你实现?你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式,其实讲的就是这个。也就是人力资源跟你的战略之间的协同效率其实是最关键的。所以我们会发现阿里说它做新零售,你会发现不到两年的时间就是一个盒马鲜生做出来了,然后就告诉你新零售就长这个样子,这是很明确的告诉你,我们告诉各位说,这就是我们看到你的战略跟人力资源协同效率到底够不够,其实取决于这个部分。我们要做的一个非常重要的事情,就是我们能不能让员工和组织之间创造一个共享的平台,这个事情上最重要的不是这个概念,因为大家其实都在说,我做这么长时间研究,最近十年特别是最近五六年来,事业合伙人很多人去讲,我现在要的不是你讲,而是组织认知真正调整过来确实是这样,我们才能做到。怎么能够真正建立共享的平台,就是你能不能把三个价值定位统一了。员工来到你这里到底要干什么,工作产出结果到底是什么,最后是企业获得的价值到底是什么,这三个东西能不能统一。我们会遇到最大的挑战就是员工要的东西和企业要的东西不一致,然后他做出来的东西跟你要的还是不一致,实际上你没有办法建立真正的共享平台,这三个价值要一致,这是第一个概念。

  第二个,契约,我们跟员工之间大家解决的都是经济契约关系,其实应该还有两个契约,一个是叫心理契约、一个叫社会契约。我们可不可以把这三个契约合起来,只有把这三个契约合起来,我们之间才会形成真正的共赢模式。我真的爱这个地方,我在这个地方可以享受到社会各方面的我们讲的成就,同时我们又可以能够在这里让自己生活的更好,我们是不是可以把这三个契约统一起来,然后我们才可以真正形成这个共赢模式。在这种契约的概念下形成的时候,其实你才可以真正做得到。我们知道国内做的非常好的就是华为,它就是两句话,其实就是它的整个契约的原本。以员工为中心叫奋斗者,然后以顾客为中心。会把共享的东西全部设计出来,我们可以看到这个企业今天的竞争力和它在全球的影响,我们也知道最近它发布了全球第一款5G技术的智慧手机2019年就上市,这已经是完全领先的,它为什么做得到?就是这个东西它做出来。

  所以我们来告诉各位,我们在整个组织管理当中最大的变化就是从管控转向赋能,你在组织管理当中不能只是管控,一定要给大家赋予能量、赋予能力、赋予平台、赋予机会,让我们更多的人有持续的创造力。当你能够做这个的时候,就是因为我们有三个东西实际上是变了,我们自己是做组织研究的,我们在组织研究当中有三个东西根本改变,一个就是效率到底从哪里来?我们以前的效率一百年来都是来源于分工,但是今天一定是来源于协同,也就是说部门之间的部门墙是要拿掉的,你的企业跟别的企业之间的边界要打破,所以我们这个叫来源协同。我们现在绝对不能只做考核,一定要做价值创造激励,如果仅仅只做考核就不会有未来,没有办法去约定这个不确定性。但是如果激励的是价值创造就可以做得到,还有是你的文化,我们中国的文化是不能错的。我今天提醒各位,如果想有一个创造力的组织,你必须鼓励大家试错,而且你必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代,它的文化是这样。传统的企业是你一旦错了就没机会,这实际上非常可怕。

  我特别喜欢任正非说的那句话,他说在华为这个地方,能够把创新做出来的人叫天才,这个人很少。努力做了创新没做出来的人,在华为叫人才,这个我们公司需要。我觉得有这样一个对人的认识、对于创新的认识,这个企业肯定是有非常强的创造力,所这就是你的文化,你是不是具备这种包容性?允许别人试错这样一种容错的能力。这三个根本性的改变,就会使得我们一定要做的两件事情,一件事情是怎么把个体激活,这是我2015年写的一本书,这本书里面我告诉大家,不能只是讲组织的价值观。要形成的这个共同的价值观是什么?就是我们这个组织要有新的属性,它必须是有平台性、开放性、协同性和幸福感。你就必须得有这个,你不能只是讲说服从,你也不能只是讲等级,也不能讲我们只谈绩效,我们可能要把这个做出来。更重要的是什么?你要有新的能力,这个能力要求有三个最重要的改变,第一个领导者要成为变革的管理者,更重要的是你的文化是要激活的,你应该选对的人,不是选能人,实际上是这个要变化。这个变化完了之后,我们要把你的组织激活,这是2017年的书,我在这五年来很认真去写这两本书。2017年写《激活组织》的时候,我告诉大家一个好的组织有七项工作要做出来,这七项工作做出来的时候你的组织就被激活了。

  我只讲最后一个,就是领导者的新角色。因为我们今天是来参加亚布力会议的各位,你都基本上是领导。我们如果想激活一个组织,大家记住你要把你的角色变了,第一,你必须是一个布道者,就是你要给大家很明确的价值观,很明确的选择,很明确的未来指引。因为现在信息多元,所有东西冲击太大,所以你必须是一个布道者,你能把价值观讲清楚,你能够很清楚知道什么是对、什么是错,我觉得这是你第一个要做的事情。第二个,你得会嵌入梦想,你的产品要嵌入梦想,你的组织也要嵌入梦想。你如果不能够把梦想嵌到产品,其实你没有办法跟年轻人在一起。如果你的组织设计里面没有梦想的话,你不提供共同成长的事业的平台的时候,你也找不到优秀的人。我常常跟人家讲说,今天你招一个人来说,我让你当人力资源总监,他可能不愿意来。你告诉他说,我们来共同提供一个事业平台,也许他会考虑。所以这就是你要嵌入梦想,不仅仅是嵌到产品,还要嵌到组织里面。第三个,你得学会当伙伴,你不能再党领导者。我们当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人,你要学会做被管理者,这是我们对于领导者角色的要求,如果你这三点转不过去,你在今天想做一个激活的组织实际上非常困难。所以我想这是我需要大家了解的部分。

  所以如果是这样做,对于各位的要求是什么?我想你得做两件事情,一件事情你得有目的地放心,放心你过去的经验、核心竞争力、放弃你自己认为沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者地位,恐怕你得有目的地放弃掉。第二个,你得持续理解外部环境,外部环境实际上是不断会变的,我本来以前不愿意来亚布力参加论坛,原因就是因为我觉得这个地方一定很冷。今年我咬紧牙关决定来了,发现一点都不冷。所以环境就是这样,你要不来,你就不知道其实它也不冷,你坐在家里想,它就一定很冷。我来之前还被告诉很冷,零下20几度,结果我来了之后不对,其实是很暖。那这实际上就是你不要用你的经验去判断,你要融到这个环境里面,可能美好是超出你的预期的。所以这两点其实是非常关键的,当你做到这两点,当然你就得过三关了,你得学会忘记一些东西,你不能把你的东西装的那么满,然后很重要的就是要学会跟别人学,去借,还有一个很重要的是学习。所以我想这就是我需要大家非常关注的。

  我想我自己讲力量还不够,我选两个力量更强的人来讲。第一个德鲁克,德鲁克有一句话最近给我影响非常深,他说不知道为什么突然间有一天,我们一直称之为道的东西今天变成器了,无论东方还是西方。我希望你好好琢磨这句话。也就是说我们过去认为很多东西可能离大家很远,或者很多人认为那是一个独特的东西,但是今天你会发现不是,你普遍都得拥有,你必须得有能力去驾驭。

  然后这是我自己研究战略的时候,只要我上战略的课,最后一张PPT一定是他,爱因斯坦。这个故事是给我巨大帮助的一个故事,他就是考试普林斯顿,考完之后他的助手跟着他走,小心翼翼地说,博士,你为什么给同一班的同学出的考题跟去年一样?爱因斯坦说答案变了。我们今天就是这样,我们今天所有市场、所有东西可能行业还是那个行业、顾客还是那个顾客、你还是你,但是答案变了。所以我非常需要大家记住,我们在今天要解决两个问题,第一个体,现在的确是一个英雄辈出的年代。我们现在看到很多年轻人实际上非常强大,但是还有一个很重要的部分是一定要结合智慧,就是我们要有更多人在一个更强的组织当中发挥作用,我们才可以应对不确定性和应对美好的未来,谢谢大家。

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关键词阅读:价值创造 华为 任正非

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