杨国强诊治大企业病 碧桂园复工首日38名高管换防

1评论 2020-02-26 23:17:31 来源:时代周报 华资实业20%大肉分享

时代周报记者:胡天祥

  

  2月24日,碧桂园(02007.HK)复工第一天,人力资源管理中心便对内发布一份《关于部分中心和区域调整的通知》(下称《通知》),涉及38个总部与区域高管调整,超过29个区域参与合并。

  25日,碧桂园相关人士告诉时代周报记者,此次调整是2019年以来集团及区域组织结构调整的延续,总体目标依然是“实现总部精干高效、区域做强做优”,通过推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养, 提升全周期综合竞争力。

  该人士强调,本次调整,系企业的常规动作。

  架构精简

  时代周报记者梳理发现,本次架构调整,可细分为职能中心合并、职能中心高管与区域高管“互调”、业务线高管调整、区域合并与区域总裁换防四个层面。

  《通知》显示,总部层面,投策策划中心与设计管理中心合并,成立投资策划中心,由碧桂园集团常务副总裁程光煜担任总经理,设计管理中心总经理杨翠珑改任成本管理中心总经理。

  至此,碧桂园总部11个职能中心精简成10个,包括风控,运营,集团办、财务中心等。

  “总部将投策、设计两个中心进行合并,目的是将相关职能进行整合,提升对区域的综合服务水平,实现效率更高,流程更精简(的目的)。”上述碧桂园人士告诉时代周报记者。

  除集团组织架构外,本次调整还将职能中心高管与区域高管“互调”。

  根据《通知》内容,成本管理中心总经理黄宇奘改任安徽区域总裁;湖南区域总裁黎晓林改任人力资源管理中心总经理;人力资源管理中心总经理彭志斌改任甘肃区域总裁。

  多名业务线高管调整后,部分职位出现空缺。

  其中原集团副总裁、海南及印尼区域总裁叶剑清不再兼任碧优选(曾用名凤凰优选,系碧桂园旗下社区生活服务品牌)总裁及农业公司执行总裁;原内蒙区域总裁史逍遥改任碧优选总裁;农业公司执行总裁暂无人接替;原博智林机器人公司执行总裁张志远改任湖南区域总裁;博智林执行总裁暂时空缺。

  与集团层面调整相比,本次区域的调整力度更大,超过29个区域参与合并。

  其中,兰碧区域并入甘肃区域;鲁北区域并入山东区域;苏州区域、苏南区域并入江苏区域;上海区域并入沪苏区域。

  调整之后,碧桂园治下区域数量由之前的70个左右,精简为50余个。

  上述碧桂园人士告诉时代周报记者,区域层面是将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合,目的进一步有效利用优势资源,提升区域工作效率和承责能力。

  再治“大企业病”

  碧桂园架构调整并非个例。2019年至今,地产行业在调控升级和融资收紧双重压力下步入调整期,房企在告别高速发展的同时,也将更多精力放在了组织架构优化上,旨在“让灵魂跟上自己的脚步”。

  据明源地产研究院不完全统计,2019年,共有二十余家房企对组织架构进行调整。

  2019年11月,保利发展在内部发布一则涉及24位高管的人事任免通知,随即又着手进行组织架构调整,成立数据信息中心;12月,万科发布新一轮人事任免通知,涉及14个城市总,覆盖南方、北方、上海三大区域;今年1月,万达地产进行架构调整,将原来的南区、中区、北区整合为南北两大区域。其中,南京并至北区,杭州并至南区。

  就碧桂园来看,2019年至今,碧桂园一共进行过三轮组织架构调整。这与其近年来大企业病愈发显现不无关系。

  “公司目前的突出问题就是层级太多,一个流程要走好久,管理不够扁平化。”碧桂园总部一位员工此前接受时代周报记者采访时曾表示。

  时代周报记者了解到,在碧桂园内部,一直流传着一个关于换灯泡流程的故事,在很大程度上反映了碧桂园内部的大企业病。

  公司一家酒店大堂需要更换灯泡,听上去是一件简单的事,却经历走流程、下单申购、层层审批等多个环节,耗时两天工程师傅才把灯泡更换完毕。

  据传,碧桂园创始人杨国强知道此事后,严厉批评了包括酒店总经理在内的相关责任人。去年初的集团高管会上,碧桂园集团总裁莫斌还将此事当成案例拿来讨论,“我们的目的是拆了部门墙,让有才能的人发挥价值。”

  明源地产研究院研究表明,2019年以来,包括碧桂园在内的十几家房企对集团总部组织进行了精简,并横向整合业务有交叉的职能部门。一方面是为减少部门壁垒,实现扁平高效的管理模式,另一方面是精简人员,降低运营管理成本,提高人均效能。

  而此次碧桂园对29个区域合并,则是“三步走计划”的进一步延伸。

  此前,莫斌曾在碧桂园内部提出“百花齐放”、“群雄并起”和“锄弱扶强”三步走计划。其中“百花齐放”是为了加快区域做大做强,总部将土地拓展权逐步下放到区域及项目公司,并允许土地投资团队可以跨区域投资。这一阶段的碧桂园,区域之间的竞争十分激烈,甚至在一些优质地块的竞拍上,碧桂园同时会有几个区域来抢。

  锄弱扶强则是在实现“百花齐放”和“群雄并起”后,对内部区域进行整合,管理完善、发展潜力巨大的区域将合并弱小区域。三步走的最终目的是实现“一个区域就是一个碧桂园”,区域拥有更大自主权。

  “很多千亿房企冲规模过程中,都曾经推出过区域裂变的组织机制。目的是鼓励各区域之间展开竞争,业绩赛跑,快速做大规模。但达到一定规模后,这个管理机制就不再适用了。因为市场容量有限,当房企在某个区域市场份额占比超过一定比例后,难免陷入恶性竞争。”明源地产研究院分析认为,通过区域整合,能更好地进行区域内多点布局,进一步提高产能。另一方面,通过区域合并调整,也能带来管理成本的下降。

  通过整合助力区域做强做优之后,及时将区域总换防,也被业内视作“防止一人独大,出现帮派文化”的有效预防手段。正如去年万科董事长郁亮在股东大会上强调,一个组织成熟以后有必要跨区域流动,否则会固守一方,难免产生懈怠的心态。

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