完胜与冒险的权衡
《无欲之争》北京大学出版社
完胜与冒险的权衡
要获得巨大的成功，就必须能够承担巨大的风险，实际上，即使是最自信、最勇敢的领导者，也会有害怕的时候。选择时机、制定战略和控制风险，这些事情非常复杂，操作起来难度也很大。
但是如果可以回答下面四个简单的问题，那么做出正确决定的可能性就要大许多。
商业机会有多大？
有没有一个站得住脚的制胜战略计划？
找到取得巨大成功的方法了吗？
是否考虑过风险控制的问题？
商业机会有多大
要取得巨大的成功，关键问题在于，要做的事情是否存在巨大的商业潜力，获得成功是否对公司意义重大。因此，我们必须问自己：这个机会势在必得吗？实现这个目标能够为公司未来的健康发展做出重大的贡献吗？
正如经济刚刚开放的东欧和中欧市场，宝洁就势在必得。当时我们已经清楚地意识到，我们绝不能输给竞争者。同样的道理，尽管宝洁曾在日本市场损失惨重，但是我们没有选择退出，因为日本市场对于宝洁来说有着重要的战略意义。我们非常清楚，一旦在这里获得成功，回报也将是巨大的。日本市场的重要之处，不仅仅在于市场庞大、购买力强，如果可以赢得挑剔的日本消费者，将对宝洁赢得其他地区消费者有着重大的帮助。事实证明的确如此。
有没有一个站得住脚的制胜战略计划
1995年7月，我就任宝洁CEO。当时公司面临的最大挑战就是如何处理药品业务。宝洁员工和外界分析师都在问同一个问题：宝洁会放弃药品业务吗？当时药品业务只占宝洁销售总量的1％，而且无利可图，相对于同行业竞争者来说，宝洁在这方面的投入也少得可怜。但是，药品市场容量巨大，比宝洁参与的任何市场都要大得多，而且随着人口老龄化，这个市场还将继续快速增长。我们可以制订一个制胜战略计划，帮助宝洁赢得这个市场吗？
我的第一反应是对所有可能性进行评估，到底是把药品业务从宝洁剥离出去，还是进一步进行并购？在药品行业里，成功在很大程度上依赖于产品的创新，而这正是宝洁擅长的领域，可以利用生命科学和其他领域里已有的技术推出新药。
这只是一个大概的设想，要让宝洁的药品业务取得成功，我们需要一个更清晰的战略计划。药品部门当时的领导吉尔·克洛伊德（Gil Cloyd）和现任领导马克·科勒（Mark Collar）选择了几个治疗领域，他们认为，以现有的实力和未来在研发方面的投入，宝洁有可能占据领导地位。同时，消费者在健康护理方面将越来越有决定权，而宝洁在这方面经验丰富，有很好的基础在药品行业建立竞争优势。考虑到药品开发有很多不确定因素，而药品部门在宝洁是个小部门，难以负担较大的基础建设，于是吉尔·克洛伊德和马克·科勒跟外部机构建立了合作关系，并外包部分工序，让部门组织结构更加灵活，力量更强大。最后，他们对年度财政预算进行了严格的规划，预测药品部门将在2003—2004财政年度实现赢利。
结果，他们超越了目标，药品部门比预期提前了两年开始赢利。已有的药品销量获得大幅增长（尤其是Asacol和Macrobid），同时公司还创造了第一个价值10亿美元的品牌昂太年——一种用来治疗更年期骨质疏松的药物。在药品行业，宝洁努力去争取重大胜利，现在我们正朝这个方向迈进。
找到获得巨大成功的方法了吗
找准机会、制定可靠的制胜战略，这些只是挑战的一部分，下一步需要找到取胜的方法，并且成功地做到这一点。成功的制胜战略要求做到以下几点：
树立有突破性的目标；
改变规则；
探索新的商业模式；
做第一个吃螃蟹的人；
把握独特时机；
将突破性收益和持续发展相结合；
适应不断出现的新知识；
利用个人的领袖力量。
树立有突破性的目标
树立有突破性的目标需要创新思维，当然，不这样做或许也可以取得巨大的胜利，但这只是偶然事件。我们欢迎这样的意外，但却不能把一个伟大的企业寄希望于这样的意外之上。
有人说，把人类送上月球首先是理想的胜利，然后才是技术的成功，我很认同这一点：突破性的目标为突破性的结果打开了一扇门。
帮宝适
价格要足够低
有人认为，即使当年霍华德·摩根斯没有树立突破性目标，宝洁仍有可能成为第一个把纸尿布推向大众市场的企业。我对此持怀疑态度！
1961年，宝洁在伊利诺伊州（Illinois）的皮奥里亚（Peoria）对帮宝适进行了第一次试销。当时，帮宝适的价格是每片10美分，在这个价位上，我们连目标销售额的一半都没有完成。这个价格对普通家庭来说实在是太贵了，于是，我们决定把价格降低30％，结果销售额很快就大幅增长。对很多人来说，这已经构成了正式进入市场的理由，但是，摩根斯对这个结果完全不满意，他要的是突破性的成功。他希望纸尿布的价格能够再低一些，直到完全取代传统尿布，而不是偶尔的替代品或者是有特殊用途的东西。于是，宝洁进一步降低了帮宝适的价格，并开始第三次试销。当然，我们取得了巨大的成功，帮宝适在美国的销量呈爆炸式增长，达到第一次测试结果的40倍。
碧浪在埃及
碧浪洗衣粉在埃及的成长经历告诉我们同样一个道理：追求伟大的目标，才可能获得巨大的胜利。1986年，宝洁进入埃及市场，第一个推出的品牌就是碧浪。由于它专为昂贵的全自动洗衣机设计，因此只能在小规模、低成长性的市场里进行角逐。1989年，碧浪的市场份额才只有区区7％，而且销量停滞不前。
法德·库瑞提姆（Fuad Kuraytim）曾带领宝洁在中东和非洲取得成功，他认为，如果继续这样下去，碧浪是不可能成功的。要想在埃及成为洗涤剂市场上的霸主，如同它在沙特阿拉伯、海湾地区和摩洛哥一样，碧浪必须跟主导市场的部分手洗类产品展开竞争。
于是，碧浪手洗类产品应运而生。1989年1月开始在开罗试销，价格75皮阿斯特，是普通产品的两倍多。最初的业绩相当令人失望，但是库瑞提姆坚信，如果我们可以把价格降到50皮阿斯特，碧浪的销售额将会大幅度提高，并且开始赢利。唯一能够做到这点的方法，就是在埃及本土生产宝洁产品，但是这意味着在硬件设施上要投入大量资金。
当时，埃及的政治和经济环境都不稳定，对宝洁来说，这不是有吸引力的投资地。而且，最初的预算高达1500万美元，宝洁根本不可能考虑这个提议。但库瑞提姆和他的团队们并没有放弃，他们与工程师一起，设计了一个有别于宝洁传统的工厂，使用二手设备，并请当地建筑公司来完成工程，这样仅仅需要500万美元就可以完成任务。后来，碧浪的价格终于降到了50皮阿斯特，在接下来的4年里，销售量开始呈爆炸式增长，市场份额从7％迅速增长到37％。今天，碧浪埃及分公司已经成为碧浪在全球最强大的部门。
改变规则
宝洁高级香水业务戏剧性地说明，要取得巨大的成功，必须制定一个战略以改变规则，不仅仅是宝洁的规则，还包括整个行业的规则。
宝洁进入高级香水领域纯属偶然。为了进军全球化妆品市场，宝洁分别于1989年和1991年并购了Noxell（封面女郎）和Ellen Betrix，希望化妆品业务能够成为宝洁的另一个长期增长点。
Noxell旗下有一个小香水品牌Navy，而Ellen Betrix也拥有Eurocos Fragrances。Eurocos Fragrances总部设在德国，年销售额高达1亿美元，但是利润却很微薄，只有200～300万美元；业务也极为分散，包括11个品牌系列，其中主打品牌是罗娜（Laura Biagiott）女士香水的前身和雨果波士（Hugo Boss）男士香水，主要销售渠道是欧洲的免税商店。
传统高级香水业务对宝洁毫无吸引力，实际上最初宝洁甚至认真考虑过出售这部分业务。首先，香水产品的分销渠道通常是百货商店和香水专卖店，而宝洁并没有这些资源，因此主要是通过销售渠道来“推销”产品，而不是“吸引”消费者主动购买。另外，香水行业的传统观点是，无法对香水消费者进行测试，因为它是一种艺术，需要精心培养的“好鼻子”来品味。所以，在这个行业，品牌生命周期短，流动性大，每年都会有新的产品甚至新的品牌推出市场。
然而，宝洁最终还是决定尝试一下，毕竟，高级香水市场非常庞大，全球销售总量高达120亿美元，而且宝洁在香水研发方面也积累了相当多的经验。尽管是从小品牌做起，但是宝洁坚信雨果波士和罗娜是有潜质的，只要付出心血，它们肯定能够不断成长，为宝洁带来利润。于是，宝洁按照传统的方式，开始经营自己的高级香水业务。
不幸的是，最初的结果令人沮丧，根本看不到成功的希望。并购3年后，高级香水业务的利润仅仅是2％，这对宝洁而言是一场灾难。
就在这个关键时刻，哈特维格·兰格（Hartwig Langer，前市场部总监）出任总经理，全面负责香水业务。不久他就发现，要在这个领域内取得成功，宝洁必须全面改变策略，那就是改变行业的规则。
首先，专注于雨果波士和罗娜的核心价值。对消费者需求进行调查，提出一个清晰的市场细分战略，把雨果波士和罗娜定型为永恒的“经典”，为它们注入新活力，壮大基础业务。同时，努力寻找新的创意，推出一系列新产品，让细分商业模式内容更加丰富。
接着，采用新的行业标准，严格遵守流程，降低新产品成本，按需生产，减少库存量，在供应链方面就取得了竞争优势。由于新标准的实施，产品库存量急剧减少，例如，罗娜的库存标准从24瓶降低到8瓶，但业绩反而有所增长。
同时，开始对其他品牌的香水进行消费者测试。我们发现，消费者完全可以区分哪些是畅销品种。另外，与传统看法相反的是，消费者不仅能够区分出一两个国家受欢迎的香水，还能够辨识出许多不同市场上的宠儿。
然后，重新规划了市场营销费用，把更多的资源用于媒体宣传和产品推广，减少了商业促销费用。
就这样，雨果波士香水团队与Boss时装店（Fashion House）首次建立了真正的战略伙伴关系，将Boss时装店的创意和市场敏锐感，与宝洁的品牌塑造和销售能力有效结合。
让消费者参与决策，在此过程中我们发现，可以利用Boss的品牌价值拓宽生产线。于是，在男士香水取得成功的情况下，宝洁成功地推出雨果波士女士香水。
宝洁的高级香水业务在很大程度上受益于持续的专业管理，哈特维格·兰格已经在这个行当中工作了十几年，其他几个领导人也资历相当。同样重要的是，在收购过程中，宝洁保留了原来企业中的许多经验丰富、有才能的领导人，毕竟，在一个全新的产业中达到游刃有余的境界是需要时间的。
在并购后的十几年里，改变行业规则给宝洁的香水业务带来了奇迹，销售额提高了6倍，利润提高了40倍，并且高于宝洁的平均利润水平。雨果波士成为世界上最畅销的男士香水，罗娜也在与新产品的竞争中继续保持优势。在过去的15年里，宝洁不断地进行并购，如今已经成为世界第二大香水公司。
改变规则，不仅对品牌的成功意义重大，对宝洁突破性地进行企业改组也至关重要。 1930年，当尼尔·麦克尔罗伊（后来成为宝洁总裁兼CEO）扩展宝洁的品牌管理组织时，情况如此；20世纪80年代后期，当宝洁确立门类管理和产品物流结构时，情况也是如此；即使是最近对全球业务部、市场开发部、全球商业服务部和职能部门进行新的结构设计时，改变规则的重要性依然没有改变。
在这方面，最有说服力的案例莫过于宝洁多职能业务开发团队。宝洁现在使用的团队模型源于1986年，由阿肯色州的费耶特维尔（Fayetteville）创立。当时，宝洁和沃尔玛组建了一个多职能业务开发团队，这是业内首创。在接下来的15年里，宝洁产品在沃尔玛的年销售量从5亿美元增长到80亿美元。
如同大多数情况一样，这次的成功看起来似乎是必然的、符合逻辑的，但开始时情况并非如此。从公司选出财务管理、物流、人力资源和营销部门的员工，专门组成一个团队，并把他们送到离公司总部很远的地方去工作，这在当时是非常有争议的，有的人甚至对此出离愤怒。尽管人们承认，旧的系统的确存在很多重大问题，例如面对不同的消费者时销售术语千差万别，这导致宝洁不能把所有品牌整合起来，与经销商合作减少分销和物流成本。
当多职能业务团队的理念日趋成形的时候，人们提出了各种质疑：
这些员工将会做一些什么样的工作？
为什么需要现场支持来改善物流系统？
营销与财务管理人员和这些有什么关系呢？
在预算本来就很紧张的情况下，这样花钱值得吗？
这个团队将会支持宝洁，还是优先支持经销商？
作为项目的领导者，汤姆·穆希奥（Tom Muccio）需要很大的勇气提议公司对此进行投资，可以说，他为此压上了自己的职业声誉（取得巨大成功通常需要个人的勇气）。这件事是否值得去做？很多人对此表示怀疑，但是，感谢这个项目的领导人，他们的坚定信念和职业威信促成了这件事，让计划可以付诸行动！派往沃尔玛的团队取得了极大的成功，他们找到了与经销商合作的新方法，建立共同目标，减少营销成本并改善消费者的购物体验。自那以后，沃尔玛变成了宝洁最大的经销商，同时，多职能经销团队也成为其他业务团队的榜样。宝洁开始在世界各地实施这个项目，并继续寻找其他方法来取得更多的成功。
探索新的商业模式
要获得巨大的成功，最佳途径就是设计一个全新的商业模式，为广大消费者提供更多的便利。这不仅需要改变规则，还需要创新规则。戴尔和亚马逊网站分别在个人电脑和图书销售业务中成功地做到了这一点，而宝洁则是用电动牙刷实现了这个目标。
实际上，在宝洁拥有电动牙刷之前，构成这种商业模式的核心规则已经建立。1998年，约翰·奥舍（John Osher）设计了一款高级自动牙刷，按照他的设想，这款牙刷的零售价格在5美元左右，比最贵的手动牙刷仅贵1～2美元，比大多数高级电动牙刷便宜10％。品牌命名为“约翰博士”（Dr. John），在进行小规模市场测试之后，约翰开始在全国进行大范围推广，成绩骄人。5美元就可以买到的电动牙刷，对消费者非常有吸引力，父母们几乎为所有的家庭成员都配备了一把，很快年销售额达到了5000万美元。
在那个时候，奥舍的团队开始与宝洁接触，提议授权使用佳洁士这个商标，帮助“约翰博士”成为世界上最畅销的牙刷。宝洁的几位专业人士分析了这个提案后，觉得没有必要冒这个险，因为授权特许费为数不多，根本不值得一提。而且，他们也非常担心，如果把佳洁士授权给一家只有11个人的小公司，会给品牌带来风险。
故事本该到此结束。然而，一部分宝洁员工，比如马克·穆里森（Mark Murrison）、艾尔维·西蒙（Irv Simon）、黛安娜·迪茨（Diane Dietz）、珍妮弗·多尔（Jennifer Dauer）和达伦·耶茨（Darin Yates），他们相信奥舍的创新代表了一种全新的商业模式，而且这一模式极有可能获得巨大成功。因此，他们建议宝洁买下这个业务。耶茨说：“我们花了整整四周的时间与领导层沟通，希望征得业务谈判的许可，但是在董事会批准谈判之后，仅仅花了两周时间，我们就对并购条款达成了协议。”
对此，宝洁进行了消费者调查，结果让人非常满意。“消费者对这种牙刷相当狂热”， 耶茨回忆说，“我们竭尽全力想挖到一些负面信息，但一无所获。”
2001年1月，也就是宝洁与约翰·奥舍首次见面的6个月之后，宝洁完成了并购。但是，我们还需要解决一些问题：
价格。5美元一把的电动牙刷，对消费者来说显然是物超所值，但是，宝洁从来没有把价格定得远远低于竞争对手。我们应该提高价格吗？
广告。从来都没有为“约翰博士”做过广告推广，应该改变这种策略吗？如果需要改变，应该以多快的速度和怎样的方式进行市场营销呢？
整合。若要把电动牙刷业务整合到宝洁内部来，以怎样的速度完成这个任务比较合适？谁将负责它在公司内部的发展呢？
宝洁希望维持品牌管理的专业性，于是让达伦·耶茨留下来领导这个团队，电动牙刷的另外三位创始人也决定暂时留在宝洁，“让牙刷保持原来的创业精神”。耶茨和团队开始着手处理其他关键问题，他解释说：“与宝洁大多数并购不同，牙刷业务在很多方面仍然是独立的实体，这让很多事情做起来都要快一些。我们把提高产品销量和向客户提供优质服务放在第一位，暂时不考虑短期成本和效益。我们选择空运产品，尽管这意味着每把牙刷的成本提高了10美分，但是，只要卖出一把牙刷，钱就会成倍地赚回来。在开始的7个月里，我们没有做任何广告，但我们提醒自己，一定要赚到足够的钱用来做产品推广。我们第一次做宣传时，把产品价格也放在广告里，这对宝洁而言是非常罕见的。”
在定价方面，宝洁并不贪心。竞争对手的一把电动牙刷卖1999美元，如果我们把价格定在七八美元，也是无可厚非的。但是，宝洁并没有这样做，在宝洁宣布并购消息之后，耶茨与大经销商们开了一次会。“你可以感受到那种紧张气氛，房间里悄无声息，第一个开口说话的人是我，我向他们承诺，宝洁不会改变这个产品的成功模式，也不会提高价格。在我说完这句话后，大家才松了一口气。自我进宝洁以来，我从未感受到经销商如此强烈地支持我们的决定。于是，大家摩拳擦掌，拟出了一个销售方案，要让我们的电动牙刷取得市场的领导地位。”
结果，宝洁轻松地拿下了并购经济指标，并购时我们的销售目标是一年之内翻一番，而实际上销售额整整翻了四番，利润也远远高于预期目标，使用电动牙刷的家庭数量整整增加了55％。这一成功的商业模式，在电动牙刷市场掀起了一场革命。几年之后，为了并购吉列（Gilliette），并得到它旗下品牌欧乐B (Oral B)的使用权，宝洁剥离了电动牙刷业务，但是最初的市场重构依然在继续。
做第一个吃螃蟹的人
要做第一个吃螃蟹的人。例如开发新产品、进行革命性的创新，或者率先进入新市场，都会影响企业的成长。
汰渍就是一个经典案例，通过这个案例你会看到，如果能够抓住先机并克服困难，你将获得巨大的回报。自1931年起，合成洗衣粉技术在不断地发展。1933年，Dreft推出市场，为消费者提供轻垢合成洗衣粉。当时，重垢洗衣粉技术还是一个难题。20世纪30年代末，宝洁启动了X项目，也就是后来的汰渍。而在此后的10年里，这个项目好几次几乎被全面终止，如果不是因为几个人的远见和勇气，譬如产品研发部的戴维·拜尔利（David Byerly），汰渍或许根本就不会存在。到了20世纪40年代末，宝洁的重垢洗衣粉配方终于研发成功，但还有一个关键问题有待解决：要打造一个有突破性的品牌，应该从哪里做起？
宝洁知道Lever（联合利华的前身）和高露洁都紧跟其后，问题是：项目执行的速度要多快，公司要投入多少资金，才能够保证领先优势呢？当时宝洁生产与技术研发部总经理 RK布罗迪（R.K.Brodie）相信，我们拥有的是一张王牌。他敦促公司跳过传统的市场测试，直接把产品推出市场，这样，宝洁大概可以比Lever和高露洁早两年占有市场。其他人有些犹豫，因为这样做意味着，公司要把大量的资源投入到一个市场反应未知的产品上，估计费用将高达公司年销售额的5％（大约相当于现在的20亿美元）。
但布罗迪坚持自己的观点，尽管他承认这样做的风险很大，但是他说：“这个产品有众多的优势，和以往推出的所有产品都不在一个层次上。风险固然是存在的，但我认为，它的潜在价值值得我们去冒这个险。”
这样一个非常大胆的判断，在最后决策时刻，尼尔·麦克尔罗伊（当时的广告经理）和理查德·雷德伍德·德普雷（Richard Redwood Deupree，当时的总裁）都出现在会议现场，德普雷和在场的每个人都对视了一下，把头转向麦克尔罗伊，问道：“马克，你怎么想？”
麦克尔罗伊回答道：“做出这样一个决定当然非常困难，但是，今天我的所见所闻让我相信，这是我在宝洁碰到的最好的想法。如果是我个人的资金，我一定会听从布罗迪的建议，尽量争取时间，抓住机会大干一场。如果这个产品确实能如我们所愿取得巨大成功，那么我们将牢牢占据两年的领先优势。”
德普雷点点头，看了看大家，然后做出了最后的决定，“好，那么大家准备好，全速前进。麦克尔罗伊，你负责整个项目的实施。”
“全速前进”就是那天做出的决定。宝洁没有对汰渍进行市场测试，便直接在辛辛那提、埃佛瑞港（Port Ivory）、芝加哥和达拉斯四个城市兴建工厂。而在这些工厂投入使用之前，另外四个工厂已经获准建造。当汰渍开始向全国扩张时，问题马上变成：如何加大生产能力，满足消费者的需要。正如堪萨斯州威奇托（Wichita）的一位商场经理所描述的：“我从来没有见过这样的盛况，消费者要排队买洗衣粉，之后我也再没有碰到这种情况。”
果然不出我们所料，由于比其他公司提前两年推出重垢洗衣粉，汰渍把其他品牌远远甩在了后面。1952年，汰渍的销售量是联合利华最大洗涤品牌的6倍，是高露洁的4倍。
把握独特时机
从汰渍身上，你可以学到如何通过出色的产品创新和营销取得先机。有时候，这种机会可能不期而至，甚至让我们措手不及，但是，我们仍然需要果断、迅速地采取行动。
在宝洁并购理查森-维克斯公司时，约翰·斯梅尔在最后一刻做出了关键性的决策，这让我对他的勇气钦佩不已。这次并购的目的，是为了争取巨大的胜利，但过程却跌宕起伏、险象环生。
1985年，理查森-维克斯与联合利华并购谈判不成，出现在我们的视线内。那时，并不是宝洁进行大规模并购的好时机：宝洁正在经历一场大变革，几个大品牌也面临着严峻的挑战，而公司正试图扭转20年来第一次利润下滑的局势。
但是，在商场中作战你必须懂得一个道理：商机出现的时间不由得你选择。而这就是一个好的例子。
多年来，宝洁曾数次考虑过并购理查森-维克斯，我们对它的主导品牌比较看好，比如玉兰油和沙宣。理查森-维克斯曾经与联合利华进行过并购谈判，但并不成功。于是，其管理层开始与其他公司接触，宝洁就是其中之一。当时，我们只有几个星期时间决定是否参与竞标，如果参与，我们将提供什么样的条件。
我们很清楚，这将是宝洁历史上最大的并购案，幸运的是，宝洁前执行副主席杰克·林格（Jake Lingle）在离开宝洁之后，曾经出任过理查森-维克斯公司的董事，因此他对这个公司非常了解。为了在短时间内做出正确的决定，我们向他征求意见。他的回答非常简单：“如果可以的话，你们应该买下理查森-维克斯。”他的理由非常直接，因为理查森-维克斯和宝洁一样，都非常相信品牌和人的力量。
决定分晓的一天终于来临，我们6个人聚集在约翰·斯梅尔的办公室，宝洁的财务顾问——来自高盛投行的代表在电话另一头与我们共度这关键的时刻。他建议我们提高投标价，每股增加1美元，这样宝洁才有可能胜出最大的竞争对手。一时间，大家争论不已，有人认为我们的条件已经够高了，不需要再提高价格；而另外一些人，主要是约翰·斯梅尔，则认为我们应该听取高盛的建议。最后约翰做出决定：“投标价每股增加1美元。”
事后我们才知道，正是这1美元，使宝洁成了最后的赢家！尽管我们的并购成本只提高了2％，但小差异造就了结果的大不同！我永远都不会忘记这次并购，它说明了：当某件事情符合你的战略目标、对公司大有裨益，而本能又告诉你应该立刻行动时，你一定要去做这件事情！
最近，我又有过类似的经历，看见两个公司的领导人为了获得巨大成功，在关键时刻做出决定，把握住了绝无仅有的时机。这两件事情都发生在2006年初，当时，我是波士顿科学公司和沃尔特·迪士尼公司（The Walt Disney Company）的董事会成员。
在佳腾（Guidant Corporation）的并购案中，波士顿科学公司总裁皮特·尼古拉斯（Pete Nicholas）及其CEO吉姆·托宾（Jim Tobin）在最后一刻才做出决定，与强生公司争夺佳腾的归属权。当时，强生与佳腾的并购交易似乎已经进入最后阶段，但是，尼古拉斯和托宾开出了200亿美元的惊人高价，完成了并购，这也成为波士顿科技公司历史上最大的并购案。并购之后，波士顿科技公司的销售额几乎在一夜之间提高了30％。尽管最后的成功决定取决于公司的创新和管理能力，但是，这的确是一个有谋略、有勇气的大胆行动，表现出波士顿科技公司通过并购来赢得重要商业平台的决心。
而几乎在同时，迪士尼公司首席执行官鲍勃·艾格（ Bob Iger）也在思考，是否应该花60亿美元并购皮克斯（Pixar Films）——一个曾经制作了《玩具总动员》和《海底总动员》的动画公司。迪士尼和皮克斯曾经有过长期而富有成效的合作关系，但是这种关系似乎走到了尽头——要么迪士尼并购皮克斯，要么它单飞。但是，这次并购的价格是皮克斯公司销售额和利润的很多倍，而且对很多人来说，并购并不是那么有必要。但鲍勃·艾格对这家公司志在必得，因为这次并购对迪士尼的未来很关键，它能够让迪士尼有更大的创造力，创造出新卡通人物和故事，并通过不同的媒体打动读者。他最终说服了董事会成员，完成了这次并购。
将突破性进展和持续发展相结合
请牢记，大成就不是一两次重大飞跃的结果，而是像沃尔夫冈·伯恩特所说的那样，需要“突破性的进展和持续的发展相结合”。宝洁的每一个大品牌都验证了这句话。例如汰渍，首先在洗衣粉中添加酶，并保证不褪色，这是产品突破性的进展。但是，如果没有多年来的不断改善，比如在洗衣粉中加入大众喜爱的香味，以及提高溶解度，它就不可能成为洗衣粉中的翘楚。
洁而亮（Jif）也是一个受益于稳定增长的品牌，它最后被J.M.斯玛克尔公司（J.M.Smucker）合并。1956年，宝洁推出洁而亮，在接下来的45年里，其市场份额逐步增长到30％，有趣的是，其每年的市场份额增量却最多3％，因此，它可以说是一个在稳定增长中不断强大的代表性品牌。数据显示，它的市场接受度还在不断地提高，营销能力越来越强，而产品质量和经销商支持度都保持在一定水平。
突破性进展，再加上不断的进步，这些能给品牌带来多大的回报？宝洁洗衣产品不断降低的成本就是典型案例。从下图可以看出，相比1990—1991年，2002—2003年它的绝对单位成本下降了30％以上。这个数字考虑了通货膨胀率和产品改良成本，如果总交付成本与通货膨胀率保持一致，那么这个数字将会变成原来的两倍，而不是减少。
图3-2宝洁北美织物护理产品总交付成本趋势图
我要强调的是：为了取得巨大成功，在制定制胜战略时，除了考虑突破性进展，还必须详细规划小进步。如果做不到这一点，即使取得了大幅度的飞跃，胜利的成果也难以保持。
随机应变
如历史学家赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth von Moltke）所说：“计划不如变化大。”这句名言同样适用于制胜战略与市场的关系。我们必须根据市场的具体情况，明智、果断地修改战略计划。宝洁在中国洗衣粉市场的经历，能够恰如其分地诠释这个道理。实际上，这个故事现在仍在继续，鉴于它的重要意义，我决定把故事的来龙去脉讲清楚。
宝洁决定进入中国洗衣粉市场，理由很简单：
洗衣粉是宝洁最大的产品门类，年销售额超过330亿美元；
在世界上大多数国家，宝洁都是最大的洗衣粉制造商；
以吨位计算，中国拥有世界上最大的洗衣粉市场（以销售额计算，美国市场最大）。
1988年，宝洁与和记黄浦以及几个本土公司合资，准备进入中国市场。一开始，我们在全国范围内对消费者进行调研，发现他们对高质量的美容和个人护理产品有着强烈的需求。于是，我们决定从护发（海飞丝和飘柔）和护肤产品（玉兰油）入手，不久又开始进军个人洗浴领域（比如舒肤佳），尽管遇到了很多挑战，仍然取得了很好的成绩，现在这些品牌都已经成为了各自门类中的领导者。
20世纪90年代初，宝洁准备进入资本密集型的洗衣粉产业，当时，中国市场上充斥着廉价、劣质的洗衣粉。宝洁面临重大的战略决策。我们可以从昂贵的小众品牌做起，但考虑到大多数中国消费者收入还不是很高，这样选择必定让宝洁的市场份额仅为可怜的一位数。或者，我们可以像在墨西哥、沙特阿拉伯和摩洛哥一样，以低价位推出产品，在短时间内获得超过50％的市场份额。最后，宝洁选择了高市场份额战略，而执行这个战略的最佳方法，莫过于在中国的几个关键地区，并购位居战略要冲的地方品牌和生产基地。
我们与6家工厂成立了合资公司，同时并购了北京和广东的两家本土品牌，紧接着以两个不同的价位，在全中国推出碧浪和汰渍。我们的目标是，把碧浪和汰渍的全国性影响力，与原本土品牌的地区影响力结合起来，争取最大的市场份额。我们相信，这将给宝洁带来巨大的成功。
但是，事实并非如此，这个策略后来彻底失败了。为什么呢？
首先，我们低估了中国的洗衣粉生产能力。在宝洁的战略实施后不久，我们发现，中国居然有50多家洗衣粉厂，而且新的本土品牌不断地冒出来，价格却只有宝洁本土品牌的一半。毫无疑问，它们的价格优势来自于低廉的员工薪资和恶劣的生产环境，而这对宝洁来说是不可接受的。我们甚至怀疑它们是否纳税。更让人不可忍受的是，大量的假冒洗衣粉在市场上流通，其中包括冒牌宝洁。
宝洁的成本结构让我们雪上加霜，我们的管理费用在本土工厂中是最高的。每当宝洁要降低成本时，结果却刚好相反；而每当我们要提高产品价格以取得收支平衡时，又马上会听见中国消费者的声音：价格太高了，我们负担不起。
结果，宝洁本土品牌的销量下跌了70％多，而汰渍和碧浪与其他品牌洗衣粉的价差还在继续扩大。这一年，我们在中国的亏损高达1000万美元，洗衣粉业务陷入了死亡漩涡。
在无法打破僵局的情况下，宝洁只好调整战略。我们加强了两个工厂的生产能力，并且从本土品牌撤资，把精力完全集中在了汰渍和碧浪上。在做出这个决定时，我们明白，在接下来的几年里，我们不得不在小众市场生存。但我们希望，随着中国居民收入的提高，汰渍和碧浪可以成为高品质洗衣粉的象征，销量取得逐步增长。
这似乎是我们能够生存下来的唯一途径! 尽管宝洁当时的战略和以前的相比要低调得多，但后来连这种境遇都成为不可能。那时，联合利华带着它们在全球最大的洗衣粉品牌奥妙，开始进入中国市场，价格却仅为汰渍的一半。
一开始，我们以为联合利华的经理们疯了，但是在研究了它们的价格结构之后，我们明白了，情况并非我们所想象的那样，联合利华确实能够赚取一定利润，而且它们的销量很快翻了三番。
难道我们只能眼睁睁地看着联合利华不断发展，并最终在世界最大的洗衣粉市场上取得领导地位？绝对不可以！放弃了中国市场，对宝洁来说无异于自杀。
迫于竞争对手的压力，宝洁不得不采取新的策略。对手的竞争行为启发我们制订了亡羊补牢的战略和计划，这已经不是第一次了，实际上，我们早该调整战略了。
我们把汰渍的目标消费群体定位为大多数中国消费者，而碧浪则主攻高端市场；
宝洁专门为中国消费者重新配方汰渍，在保持高效清洁力的情况下，剔除了那些对他们不重要但价格高昂的成分；
提高原材料本土化比例，将生产外包给成本较低的工厂。
在过去的几年里，宝洁良好地执行了这些战略决定。在北京技术中心的大力帮助下，我们不断改进产品配方，希望更有效地满足消费者的需要。回到进入中国洗衣粉市场之初，那时我们多么自信，认为拿下中国市场是理所当然的事情，但实际情况完全和想象的不一样。宝洁成功的关键在于，调整成本结构，为消费者提供性价比更高的产品，从而提高收益。这就需要宝洁在关键时刻准确判断市场的实际情况，明智、果断地调整战略决策。
善用领导者的力量
最后，我想谈谈领导才能，也就是个人的创造力和技能。要取得巨大的成功，企业需要有感召力的领导者。这个观点值得反复重申。领导者通常这样领导一个团队：树立目标，制定长期战略，坚定必胜的信念和决心，进行日常规划。这也是为什么在重大机会来临时，企业必须一开始就找到对的领导者和好的团队。
历史学家詹姆斯·麦格雷戈（James McGregor）认为，要抓住大的机会，团队需要有“变革型领导力”，它与“交易型领导力”有很大的不同，后者多是应付日常事务，产生的变化并不大，而变革型领导力却有可能引起质变。
在宝洁历史上曾有很多根本性的变革，例如与员工进行利润分享、业务全球化、产品和服务多元化、把发展方向定位为“美容和健康护理”，以及明确宝洁的目标、原则和价值观。在耶鲁大学，我也看到了类似的变化：它立志成为一个全球性的教育机构，致力于科学和工程技术的发展，以独特的方式有效利用馈赠资源，并且注重多元化。
当企业面临重大考验的时候，强大的领导力更加重要，宝洁在日本市场前15年的经历，正是一个绝佳的案例。
当时宝洁日本公司的三位领导人是拉塞尔·马斯登（Russel Marsden）、杜克·贾格尔 （Durk Jager）和艾迪·阿茨特。拉塞尔是在英国加入宝洁的，我们相识于意大利，当时他在我手下做广告部经理，后来成为了总经理。1982年，他被派往日本，负责宝洁日本公司的经营。不久之后，杜克也来到日本，出任广告部经理。当时，宝洁已经在日本发展了9年，每年的亏损都超过了1000万美元。
宝洁早期在日本经营惨淡，最重要的原因在于，我们不了解当地的消费者。我们总是把在美国市场上获得成功的产品和营销经验照搬到日本，以为这样就可以取得成功。结果，产品远远不能满足日本消费者的需要，连广告宣传都反映出我们对消费者的一知半解。
除此之外，我们也不够了解，或者说不够尊重日本经销商和他们的分销方式。我们认为，美国的那一套分销方法在日本应该也适用，结果却完全不同。
1982年，当拉塞尔和杜克来到日本时，艾迪·阿茨特已经就任宝洁国际业务领导，约翰·斯梅尔出任CEO。阿茨特和斯梅尔相信，尽管公司在日本亏损严重（在日本市场赢利之前，宝洁已经亏损了3亿美元），但还是存在成功的可能性，董事会也同意了这个观点。日本市场宝洁志在必得，尽管这并非易事。
阿茨特表示，公司将调整在日本的战略，减少对洗衣产品的依赖（在日本，宝洁的竞争对手几乎以零利润出售产品），进军护发和女性护理领域。这些产品的利润对日本的竞争对手至关重要，而宝洁在这方面又拥有独树一帜的技术。阿茨特相信，宝洁的新战略将迫使日本竞争者停止折本竞争。
宝洁在夏威夷召开重大会议，确定了日本市场战略，用阿茨特的话来说，会议的目的在于，让太平洋两岸的宝洁员工都明白“这就是我们将要做的”。 杜克回忆到：“那可不是一个轻松的会议。我在日本工作已经将近两年，负责公司运营，而拉塞尔则处理政府关系和贸易问题。我们在日本招聘了很多年轻职员，帮助我们实现战略计划。”
新战略获得了成功，现在，宝洁日本已经成为公司在全球最大的分部。在杜克之后，宝洁继续得益于强有力的领导，而日本员工在高级管理层的影响力也越来越大。在赢得挑剔的日本消费者的路上，宝洁积累了很多有价值的经验，对公司在其他市场取得成功有很大的借鉴意义。我相信，宝洁在日本市场的成功，直接限制了日本竞争者在海外的扩张能力，尽管我还不能够证明这一点。这一切成为可能,都是缘于强大的领导力量。
是否管理好成功路上的风险
在本章我已经讨论过取得巨大成功的几个重大原则，还有一个同等重要的问题需要考虑，那就是风险管理。对风险重视不够，可能带来致命的危险。因此，只考虑如何取胜是不够的，你还要知道如何立于不败之地。
在我的职业生涯中，有三条重要的经验，相信它也可以帮助你在面临重大际遇时有效地管理风险：
明确成功和失败的分水岭。确立一个标准，帮助自己判断是否走在成功的路上，是否需要改变方向，或者是否应该把项目全部停下来。
做好停止一切行动的准备。
以史为鉴，避免在前人失败的地方再跌倒一次并付出惨重的代价。
明确成功和失败的分水岭
除非我们的自律性非常强，否则，为胜利而战可能变成钻牛角尖的通行证。有时候，努力不一定会把事情做好，当人们陷入这种状态时，就需要有人提醒他。“疯狂”的一种定义就是：不断做同样的事情，却期望得到不同的结果。这时为了避免徒劳无功，我们应该做到下面几点：
树立清晰的目标；
制订明确、精心选择的战略计划，并确定人们会严格遵守；
找出妨碍成功的绊脚石，并想出解决问题的办法；
建立资金和业绩时间表。
明确成功和失败的分水岭，要求人们进行严格、客观的思考，看到事物本来的样子，而不是我们期待的样子。它提醒我们什么时候该停下来。事实上，成败的区别常常就在这里。
纸 业
两次界定，两项突破
宝洁纸业的成功，不止一次地证明确立成功和失败的分水岭有多么重要。
第一个案例发生在40年前，当时宝洁纸业前途未卜。尽管公司在1957年并购了心绵纸制品公司（Charmin Paper），但心绵的业绩并不理想，而宝洁推出的白云卫生纸（White Cloud）和白飞舒面巾纸（Puffs）也业绩平平，让整个纸业处于不断亏损的状态，而公司也束手无策。
霍华德·摩根斯明白，宝洁已经到了面对现实的紧要关头。于是，他找来了当时负责卫浴产品的艾迪·哈尼斯，让他接手纸类业务。摩根斯的指令再明白不过了：“要么让它赢利，要不就让它在宝洁消失。”哈尼斯接受了任命，但有一个附加条件：必须让他自由选择团队成员。
很快，哈尼斯找到了第一个帮手，即当时负责汰渍的艾迪·阿茨特。阿茨特很清楚地记得：“当他给我打电话的时候，我就知道我有麻烦了！”
哈尼斯请求说：“我需要你和我一起解决纸类产品的问题。” 阿茨特答应了。哈尼斯找的第二个帮手是哈里·特克伦伯格（Harry Tecklenburg），一个极具创造力的工程师，后来他成为宝洁首席技术官（CTO）。
哈尼斯对纸类业务进行了一次评估，结论是：宝洁早该把这项亏损业务清理出门了。于是，他起草了一份备忘录，建议宝洁停止纸类产品生产。在递交这份报告之前，他再一次咨询了同事的意见，结果他了解到了一项新技术，这让他大为振奋。原来，弗雷德·韦尔斯（Fred Wells）和他的团队即将完成一项新的造纸专利技术——CPF，它可以生产出更柔软、吸水性更强的纸巾。
事情终于有了转机！韦尔斯向特克伦伯格据实汇报了CPF的情况：“总的来说，它将重新定义纸的品质，帮助宝洁纸类产品在价格和利润上超越其他品牌。现在问题的关键，取决于我们认为什么必须做，而不是我们能做什么。”
这对哈尼斯来说已经足够。他建议公司投入大量资金，为宾夕法尼亚州美湖畔尼（Mehoopany）的一家工厂购买新的造纸设备。他相信，宝洁面临的是一次独特的机遇，于是他“拿出全部家当”赌我们将会拥有一个性能优越的产品。
但是，还有很多问题需要解决，CPF技术也有待于完善。阿茨特仍然记得他去参观第一部CPF造纸机的情形：“当我走进工厂时，它正以每分钟1500英尺的速度运转，就在那时，机器出了一点状况——卫生纸突然飞向天空！……你可以想象一卷30英尺宽的卫生纸在空中飞的情形吗？就像纽约的大游行，这真是一场噩梦！”
在阿茨特看来，摩根斯很清楚我们面对的问题有多棘手，所以才决定成立一个特别行动小组来解决所有的问题。最后，他真的做到了这点。用CPF技术制造的心绵和帮庭卫生纸终于出厂了，它们在全国范围内取得了巨大的成功。20世纪70年代初期，这两个品牌的市场份额和利润都处于市场领导地位。
尽管纸类产品总体情况有所改观，但公司仍未得到预期的投资回报，于是公司第二次干预纸类业务。1985年，约翰·斯梅尔发出了最后通牒。我仍然记得那次会议，斯梅尔向我明确提出（当时我是公司总裁）：“如果不能大幅度提高收益，我们将不再购买任何造纸机。”这是第二次宝洁纸类产品需要在质量和成本上取得飞跃。
就像20年前哈尼斯所遇到的情况一样，公司正在开发一些有前景但耗资巨大的新技术，其中最重要的就是CPN。它牵涉到一组相互关联的技术项目，其中一些非常有挑战性，并且已经研发了十几年。如果可以开发成功，消费者对宝洁产品的接受程度将大大提高，而帮庭和心绵卫生纸的成本也会大幅度降低。如果技术开发失败了，产品就失去了进一步改善的可能。
好几次，公司想全盘放弃所有的开发项目。幸运的是，我们没有这样做，原因在于，尽管纸业市场已经足够庞大，但还是有很大的发展空间。同时，帮庭和心绵也已经有了相当规模的忠诚用户。只要新技术可以提高产品质量、降低成本，品牌的利润就会得到增长。
于是，我约见了一些有经验的技术管理人员，像鲍勃·哈克斯拜（Bob Haxby）和保罗·特罗堪（Paul Trokhan），征询他们的看法。他们对公司的立场表示理解，并且同意公司的看法。他们建议把技术项目坚持下去。我们听取了他们的建议，继续对项目进行资助。
在接下来的五年多时间里，宝洁不断提供CPN技术开发所需要的资源。最终如我们所愿，它大大地提高了纸的柔软度、吸水性和韧性，并降低了生产成本。帮庭的市场份额从21％飚升到41％，而心绵的市场占有率也从21％增长到28％。
今天，帮庭和心绵都是北美市场的主导品牌，利润丰厚，在西欧和墨西哥市场的扩张也进展顺利，并成功跻身于宝洁全世界销量和利润最高的十大品牌之列。这些成功，源于公司界定了成功和失败的分界线，并以此确定了努力的方向。
土耳其市场
明确成功和失败分水岭的有关案例让我印象最深的，不是品牌，而是一个国家——土耳其。
宝洁进入土耳其市场比较晚。1987年，宝洁并购了土耳其一个本土公司Mintax,它旗下有几个稍具知名度的品牌。在被并购之前，Mintax在联合利华和汉高（Hankel）两大强劲对手的凌厉攻势下节节败退。1990年，宝洁推出了在西欧市场已经成为主导品牌的碧浪。如果说当时竞争对手对我们没有防备之心，那显然是过于自谦。
1994年，我负责宝洁欧洲业务。我发现，宝洁在土耳其的情况已经非常糟糕，仅这一年，公司就亏损了2500万美元，而且，我们对它的投资已经超过其他所有分公司。不幸的是，问题日趋严重，财务状况糟糕到连我们自己都质疑：为什么宝洁还要继续留在土耳其？我们该怎么办？
于是，我开始调查背后的原因。原来，宝洁高层管理人员在与分公司沟通的时候，没有一个明确的方向：一会儿敦促分公司扩大市场份额，一会儿又要求他们扭亏为盈，这与好的管理方式完全背道而驰。
1994年，在一个风雪交加的日子里，我和宝洁的几个高层管理人员来到了伊斯坦布尔，与分公司人员进行沟通，确定了成功和失败的分界线。
我们制订了一个无条件扭亏为盈的三年计划。根据计划，宝洁将把重心放在洗衣粉市场上，这就意味着，我们将全力以赴争取增长最快的消费者群体——全自动洗衣机使用者。同时，宝洁将大幅度降低成本，合理定价，争取赢利。另外，公司将停止外包Ace漂白剂包装瓶的生产，希望这样可以微有利润。当然，我们还采取了其他措施，但最重要的是，我们通过了一个多年计划：树立清晰的目标，制定一系列的策略，并确定分期目标，用来衡量计划执行状况。结果一切进行顺利，计划得以完成！从这个案例可以看出，取得成功最重要的因素仍然是强有力的领导。
类似的事情，宝洁土耳其分公司不止经历过一次。2001年2月，土耳其遭遇了惨重的货币贬值，土耳其里拉贬值超过100％，而通货膨胀率却高达60％，100多万人失业。对宝洁而言，这意味着价值4亿美元的土耳其分公司一夜之间只值2亿美元了，这个一度对宝洁利润贡献排名前10位的分公司，差点面临赤字经营的危险。幸运的是，这没有发生。土耳其分公司的员工坚守了这个底线，通过他们的努力，分公司的财务表现强过所有的竞争对手，而市场份额也得以稳固。
做好全盘退出的准备
有时候，尽管我们竭尽全力，仍不能成功。这时，我们就需要做出最艰难的决定——放弃计划，选择一个新方向——这样才有可能赢得大局。
Swiffer Glide就是一个很好的例子。作为成功的速易洁家族新成员，Swiffer Glide是宝洁在玻璃和家具清洁门类里推出的第一款产品。多次测试结果显示，这个产品的理念很有吸引力，消费者接受度也高，这对宝洁来说是一个令人振奋的消息。
然而，经过多次改进之后，产品的耐用性仍然不强。于是向有关专家进行咨询，专家们认为，产品成功的可能性很小，因为没有简单的方法来解决产品耐用性的问题。此外，这款产品需要消费者改变使用习惯，性价比也不高，与市场上已经存在的低价同类品相比，消费者能从Swiffer Glide上得到的额外好处并不多。考虑到这款产品的特殊性和速易洁品牌的声誉，宝洁只好为难地终止了这个项目。
以史为鉴
风险管理的第三个经验就是以史为鉴。没有必要在前人摔倒过的地方再摔倒一次。请把下面的话铭记于心。
选择几个项目长时间进行投资，因为建立强大的新品牌是长期任务。有时候投资计划只有1年，无论这是不是故意的，“让计划开始，然后放之任之”可能会成为最后的结果，这样是不行的。首先，新品牌推出市场需要进行广泛测试，这需要几年的时间，即使是强大的新品牌也是如此；其次，品牌成长需要对产品进行不断创新，这也是进一步取得成功的关键；最后，如果同时启动的项目过多，可能无法把最有潜力的项目做到最好。
精确估计竞争对手将会做些什么来维护他们的商业利益，而你又会做些什么来支持自己的项目。否则，你可能高估自己产品的销量，造成产能过剩，对利润产生严重的负影响。
认识到改变消费者习惯所需要的时间和难度。
为消费者提供高性价比的产品，而不是让财务目标决定价格。相反，你应该尽量降低成本，争取在让消费者买到高性价比产品的基础上，让企业获得可以接受的回报。
不要让 “追求速度和广度” 等口号凌驾于现实之上，客观评估你是否已经做好行动准备，以及财务目标是否切合实际。
保持专业管理的延续性。仔细研究宝洁最大的成功和失败，你就会发现这有多重要，它可以让企业更专业，沟通更通畅，更着眼于长期目标。
宝洁近年来的很多巨大成功，都是因为团队可以在中途把项目停下来，从以往的经历中吸取经验教训，并且学以致用。
像玉兰油，就能够参考过去的经验教训，改进新的项目计划。例如，在全效修复产品获得巨大成功时，玉兰油团队发现，由于对它的投入过多，导致了基础业务下滑。于是，在推出“新生焕肤”系列时，同时推出一款基础护理产品。结果，不仅“新生焕肤”系列取得了巨大成功，整个玉兰油品牌都得到了前所未有的增长，这就是以史为鉴的一个典型案例。
正如我们所看到的，获得巨大的成功并不容易，需要花的时间也很长，要改变规则就必须不断学习。即使所有的努力都失败了，也不能丧失对胜利的渴望，必须继续寻找新的机会，将学到的原则和经验运用于实践中，这是大公司能够持续成长并取得领导地位的必由之路。
1.在你眼中，巨大的成功是怎样的？你对胜利的定义足够广泛并且大胆吗？你如何定义成功？怎样评估自己是否已经成功？
2.你有一个持续的战略帮助你取得胜利吗？为什么你相信这是一个制胜战略？你是否请教过同事或者公司以外的专家，请他们来评估自己的判断和战略选择是否切合实际？
3.你如何改变产品门类的竞争规则，或者改变商业模式以取得大的成功？
4.你是否有机会在行业内成为“第一个吃螃蟹的人”？
5.你可以非常诚实、客观地评估自己在行业中所处的位置吗？
6.你是否可以确定，那些为了获得成功而定下的目标、战略、时间规划和分段目标，都已经得到团队的一致通过？
7.在努力争取巨大成功的过程中，有哪些经验教训可以借鉴，从而提高成功的可能性？
8.为了最终取得巨大的胜利，你的计划是什么？你有没有认识到，要取得成功，必须把突破性的进展和小的进步结合起来？