盲目跟进代价高
《资本的雪球》机械工业出版社
“报告长官，敌舰本来驶向大西洋，但现在突然转向，直袭我基地而来。”这句描述二战海战的经典台词，竟然会发生在杜邦的身上。
杜邦在近20年来，在战略方向上，捉摸不定，已经连续发生了三次大的仓促转型，如图15所示。
图15杜邦的战略转型图
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1981年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新的发展方向并不一致，1998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12％。1998年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1964年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与Merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了 Merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦200年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项药品 Cozaar与Hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了Merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2002年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表12所示。
表12杜邦的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、OEM汽车系统、先进涂料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池
高性能材料工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料
笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中Merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。
从华源发展路径来看，杜邦的影子无处不在。华源以杜邦为标杆，杜邦向哪个方向进军，华源就及时跟进，这在理论上是最好的逻辑。但现实却是如此残酷。华源第一次跟进还算从容，第二次跟进却付出了惨重的代价，从此走上了不归路。如图16所示。难道模仿最终都要付出惨重的代价？
图16华源与杜邦的转型对比
华源曾经跟着杜邦进行第一次转向。杜邦立足化工基业，曾经于1981年向上游的石油化工业务延伸，这一点对华源影响也很大。华源前董事长，在20世纪90年代末曾经构想过这样一条思路：从上游到下游进行产业大整合。他把这一思路描述为倒“Y”型的产业架构，即上端是石油化工业，由此衍生出两枝，分别是纺织和制药。既然纺织化纤和制药原料都来自化工，那么三者结合起来就可以打通上下游，发挥产业大整合的优势。华源前董事长认为，“纺织和制药从表面看似乎风马牛不相及，但化学纤维和化学制药却同源于石油高分子化学领域，这两个产业在源头上是相通的”。让华源前董事长感受更深的则是一些事实，早在1995年，在当时化纤业的利润空间还非常大的情况下，以赫斯特淡出纺织业为开端，他们多年的合作伙伴杜邦、孟山都、巴斯夫、赫斯特、拜尔这些著名的国际纺织工业巨头，纷纷开始转型，将发展的重点转向了制药和生命科学领域，“这种战略性的调整无形中也使我们受到了启发，所以华源进军药业绝非一时的冲动，而是在经过长期思考和审慎判断后才下的决心。”因此，在20世纪90年代末，华源向化工、医药业高歌猛进。
华源进军化工是从收购浙江凤凰化工开始的。1997～1998年间，华源集团受让凤凰化工4109％的股份，成为了第一大股东。同时，凤凰化工受让华源集团所持中国纺织国际科技产业城（简称中纺城）51％的股权。华源称之为“给凤凰化工带来新的利润增长点，进一步发展日用化工和精细化工等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工“要做日化产业的航母”，并且把目标定在每年创利1500万元。然而，在进军日化的同时，华源的农机产业链也资金吃紧，华源最终缺少对日化的资金注入，同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。
此时，华源的标杆杜邦已经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦突然在1998年出售了经营才17年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工行业。受杜邦的影响，华源对化工也不再抱有信心。在1999年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。2000年，因为相关资产置换协议遭主管部门否决，华源出手凤凰化工失败，华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源，已经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工、农机领域都战果寥寥。华源此时处在两难境地，即要么继续扩张快进，要么偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
华源再次以杜邦为标杆。杜邦在退出化工的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示和信心。华源紧随杜邦也迅速收缩了化工业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在1998年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1999年时华源已经觉察。因为正是在1999年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
以后的事实也验证了华源对杜邦战略转型的预测的正确性。
杜邦的第一步举措：在2002年初将杜邦纤维业务先单独划出集团。杜邦为了掩人耳目，向外界宣布划出这项业务的目的是为了在未来将这项业务整体上市，并将重心向亚洲转移。但事实是什么呢？杜邦真正的动机是为了将这项业务整体从公司剥离出去，并卖一个好价钱。如果不是这样，杜邦没有必要单独将其划出集团。事实上也确实如此，杜邦在宣布划出纤维业务的同时，已经在积极寻找买家接手。因为当时杜邦纤维业务在全球处于领先地位，还是很容易吸引到买家的，问题只是价格高低的问题。
杜邦的第二步举措：在2003年，杜邦集团以44亿美元的价格，将麾下纺织部门“英威达”整体卖给了科氏工业公司。此举意味着曾以尼龙、聚酯、莱卡等纺织材料影响全球纺织业发展的杜邦真正淡出了纺织业。
这时，杜邦真正的战略意图才昭然若揭。从事实来看，杜邦淡出纺织，是耍了一回漂亮的花枪。杜邦先宣布分拆纺织业务，实际上就是向世界宣布了要出售纺织业务，阅历资深的经理人，应当能明白杜邦的深意。但杜邦也考虑好了后路，因为作为全球领先的纺织业务，能付得起买单的买家并不多。为了保险起见，杜邦给自己留了一条后路，就是万一找不到买家，杜邦将会对这项业务单独上市，这将是无奈之举。但杜邦的花枪也确实迷惑了不少人。杜邦究竟为什么要把业绩良好的纺织分拆呢？很多分析家为此争议了一年半的时间，直到杜邦宣布以44亿美元出售纺织业务，答案才不攻自破。杜邦向医药转向给了华源很大的启发和信心。2000年，华源也全力进军医药业务。
但意外发生了，在2001年，杜邦突然再次转型，把医药业务整体出售了出去，而这时正是华源大张旗鼓进行医药业务扩张的大好时机。杜邦转向了，一直以杜邦为标杆的华源，忽然迷失了方向！
杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能够创造奇迹吗？资深的专业人士已经能预测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2005年，华源的危机终于爆发了！