上个世纪80年代末，主修建筑学的陈辉从西北建工学院毕业，进入燕山石化建筑研究所成为助理设计师，那时候陈辉的“小目标”是成为“万元户”，而在其内心深处，做一个建筑大师才是终极梦想。不过，受当时国家压缩基建调控政策的影响，之前还是香饽饽的建筑系毕业生一出校门就遭遇了行业寒冬。而两年的国企生涯也使陈辉意识到，大师梦正在离自己越来越远。
　　“我是典型的A型处女座，特点就是理想主义。我觉得深圳是一个开放的城市，那里应该才是我的天地。大不了我就把钱都花完了，然后再回来，回来再想办法。”不顾家人反对，陈辉放弃国企工作，坐上南下的列车。
　　作为改革开放的前沿，那时候的深圳满是像陈辉一样的南下淘金者，初来乍到的陈辉因为找不到工作在同学宿舍打了两个月地铺，但即使如此，陈辉依然没有选择回头。一次偶然的机会，他开始进入公装行业。
　　很快，命运开始垂青这个向上的少年。陈辉所在的企业开始鼓励员工风险抵押承包，可以拿着公司的执照外出接单，虽然是“被”当老板，但从来没想过当老板的陈辉第一次尝到了当老板的甜头，不过，陈辉很快发现，在必须依靠关系才能拿到工程的公装行业，举目无亲的他很难实现突破，考虑到自己在北京尚有人脉，1993年底，陈辉又选择回到北京。
　　“回到北京以后，还是做公装，但其实依然很痛苦，因为公装的属性决定了我必须要不断的公关，要拿下一个项目，必须要公好多次关，才能成功签约。”1996年，回京三年后，厌倦了做“关系”的陈辉第一次萌生了转行的念头。
　　那时候，我国开始全面推进住房公积金制度，截至1996年底，上海、天津、江苏、浙江等起步较早的省市住房公积金归集率已达到85%以上。陈辉敏锐的觉察到，始于上世纪80年代末的地产调控风向可能要发生变化。
　　“这是一个非常强烈的信号，说明家装行业可能要兴起。” 1996年底，陈辉注册了新的公司，也就是现在的东易日盛，开始全面进军家装行业。最初，陈辉只能接一些之前公装客户的家装工程，但从工程预算到设计、材料采购以及最终的施工管理，陈辉不放过每一个细节，成了“多面手”。“其实就是跑断腿，多跑一些，肯定比不跑要强，去了客户家里，要发现问题，解决问题，而最终的考核指标，就是客户满意率。”陈辉的这个习惯保持到了现在，在他的脑海中，只有深入一线，才有可能制定出正确的战略，也只有深入一线，才能实现公司战略的实际落地。
　　半年后，东易日盛进驻全国第一家正规家装市场——北京百姓家庭装饰市场， 虽然当时的门脸只有15平米，但生意的火爆程度还是远远超出陈辉的预计。陈辉开始琢磨着扩张。1998年，东易日盛一口气开了4家分店，但很快便遭遇了几乎所有企业在粗放式增长之后都会遇到的问题：管理跟不上。不仅如此，东易日盛当时的16个设计师集体辞职，并且带走了大多数客户。东易日盛遭遇了快速发展以后的第一次危机。
　　痛定思痛，陈辉开始在管理上下功夫，东易日盛也成为家装行业内第一家引入职业经理人的企业。“每个企业都有文化，但是文化能不能落地，考验着管理层的管理能力。”1999年，陈辉挣到了人生中的第一个一百万。
　　如果说上一次危机只是“小试牛刀”，2002年东易日盛再一次尝到了快速挺进之后的“苦果”。因为东易日盛分别在2001年和2002年投资原创家居和代理家具品牌，却又缺乏零售经验，加上开店的位置不佳，导致销售业绩下滑。“同时，创新停滞、管理匮乏、团队涣散、生产紊乱，公司陷入创办以来第一次较大的危机。”
　　陈辉再次调整战略，砍去不必要的部门，精简人员，改变之前的扩张战略，集中精力做家装。那段最艰难的日子里，陈辉和太太无暇回家，在公司楼上的酒店住了很久。在收缩的同时，陈辉推出数字化环保，明确告知客户装修所用板材甲醛含量、油漆中的苯含量等各项指标。如今看来，陈辉的此次探索，正好戳中了行业痛点。也正因为此次探索，东易日盛顺利走出危机，迎来又一次快速增长期。
　　下一站，上市。