金融界网站为您直播《2013(第六届)中国上市公司最佳董事会价值管理论坛》 

  时间:2013年8月20日

  地点:南京索菲特钟山高尔夫酒店

  主持人:各位领导、各位来宾,女士们、先生们:

  大家下午好!

  欢迎大家出席由《理财周报》主办的"2013中国上市公司董事会价值管理论坛"。我是本次大会持--中国香港董事会研究院首席研究员计骅,我谨代表本次活动的主办方《理财周报》对各位的到来表示最诚挚最热烈的欢迎。

  "中国上市公司董事会价值管理论坛"是由中国最具影响力的财富管理媒体《理财周报》于2008年发起举办的中国上市公司董事会治理与价值建设的专业论坛。其旨在打造上市公司法人治理下的坐标体系,探索董事会运作效率与架构,推动上市公司董事会自身建设及中国资本市场的健康可持续发展。经过几年发展,该论坛已经成为中国上市公司董事会治理者最权威的高端交流平台之一。

  本届论坛的主题定义为"颠覆与重构:经济下行中的董事会战略"。 这是因为全球经济正在新一轮的重构过程中,囿于既有利益格局,全球经济宏观基础的重构进入长期过程,而微观基础的重构则空前活跃,如信息网络给经济活动带来各种各样革命性的变化,并且势不可挡。重构正在发生,中国应如何应对?上市公司作为中国各个行业领域的佼佼者、先行者和示范者,他们又将如何战略布局?董事会作为一家上市公司的灵魂,在经济下行周期中,董事会战略的颠覆与重构,从一定意义上将决定着上市公司在整个经济大环境下的生存和发展。我们一直在说,董事会的高度,决定着上市公司的高度,敢于决策、敢于打破固有传统的董事会将会在全球经济重构的过程中,首先找到自己的位置,实现自己的价值。

  为此,作为中国影响最大的财富管理媒体,《理财周报》特别邀请到了国内资本市场上最优秀的一批上市公司董事会高管和金融机构领袖,围绕"颠覆与重构:经济下行中的董事会战略"的主题,从不同行业共同交流上市公司董事会在这一特殊时期的公司战略制定和市值管理等话题。我们相信,今天论坛的独到观点一定会给所有参会来宾带来有益的思考,会进一步推动中国上市公司董事会的健康发展。

  下面,我为大家介绍今天出席大会的上市公司主要领导,他们是:

  北京探路者户外用品股份有限公司董事长盛发强先生

  浙江迪安诊断技术股份有限公司董事长陈海斌先生

  江苏吴中实业股份有限公司董事长赵唯一先生

  湖南大康牧业股份有限公司董事长陈黎明先生

  湖南凯美特气体股份有限公司董事长祝恩福 先生

  广东鸿特精密技术股份有限公司董事长兼广东万和新电气股份有限公司副董事长卢楚隆先生

  苏宁云商集团股份有限公司董事、高级副总裁 任俊 先生

  兴业银行股份有限公司董事、董事会秘书先生

  泸州老窖股份有限公司董事会秘书 曾颖先生

  山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事会秘书刘卫华 先生

  广东省广告股份有限公司副总经理廖浩先生

  成都博瑞传播股份有限公司副总经理、首席运营官姜雪梅 女士

  中国太平洋保险(集团)股份有限公司董事会秘书方林先生

  安信信托投资股份有限公司总裁助理陈劲 先生

  北京捷成世纪科技股份有限公司董事、股东黄卫星 先生

  北京光线传媒股份有限公司董事会秘书 王女士

  丽珠医药集团股份有限公司董事会秘书李如才 先生

  广东海大集团股份有限公司副总经理余北青 先生

  好想你枣业股份有限公司董事会秘书石聚领先生

  广州普邦园林股份有限公司董事会秘书马力达先生

  卧龙电气集团股份有限公司董事会秘书王海龙 先生

  深圳市洪涛装饰股份有限公司副总、董秘李庆平 先生

  江苏吴中实业股份有限公司董事会秘书朱菊芳女士

  深圳能源集团股份有限公司董事会秘书秦飞 先生

  石家庄宝石电子玻璃股份有限公司董事会秘书付殷芳女士

  广东万和新电气股份有限公司副总裁、董秘 卢宇阳 先生

  东华工程科技股份有限公司董事会秘书罗守生先生

  中山大学达安基因股份有限公司董事会秘书先生

  浙江新和成股份有限公司董事会秘书 石观群先生

  湖南凯美特气体股份有限公司董事会秘书 张伟 先生

  凯撒(中国)股份有限公司董事会秘书冯育升先生

  国民技术股份有限公司董事会秘书朱旭 女士

  中国民生银行股份有限公司南京分行 副行长 张晓南 先生

  今天出席大会的主办单位领导、专家学者和支持单位的领导有:

  华泰证券股份有限公司副总裁、董事会秘书姜键 先生

  上海信托副总裁应华先生

  上海证券有限责任公司副总经理姚兴涛 先生

  海通证券投行董事总经理许 灿先生

  广发证券投行董事总经理 安用兵 先生

  润言投资咨询有限公司董事长先生

  中国香港董事会研究院首席分析员骅 先生

  融资城网络总裁董育铭 先生

  中粮集团中国食品总经理助理兼东部管理中心总经理陈刚 先生

  中粮集团中国食品东总管理中心华东销售大区总经理李明 先生

  理财周报主编日 先生

  理财周报执行董事、总经理波 先生

  理财周报副总经理高山 先生

  理财周报副总经理杜微 先生

  理财周报编委汪江涛 先生

  理财周报编委滕晓萌 女士

  理财周报深圳新闻中心负责人丁青云 女士

  理财周报上海新闻中心负责人李晶先生

  理财周报总经理助理周春雷先生

  出席我们今天论坛的嘉宾非常多鉴于时间关系,我们就不一一列出。让我们以热烈的掌声欢迎他们的出席!此次论坛现场邀请和讯网、金融界对现场进行全程直播。让我们以热烈的掌声欢迎以上媒体朋友。

  下面正式进入今天的论坛环节,有请《理财周报》夏日主编 致开幕词,有请夏主编。

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理财周报主编夏日

  夏日:尊敬的各位嘉宾、女士们、先生们,

  大家下午好!非常高兴大家能相聚南京,共同参加"2013中国上市公司董事会价值管理论坛"。在此我代表主办方《理财周报》对所有来宾表示最热烈的欢迎,衷心的感谢各位对"2013中国上市公司董事会价值管理论坛"和《理财周报》的长期热情支持!

  出席今天论坛的有很多新朋,也有诸多旧友。老朋友都知道我们《理财周报》每一年都会投入大量的人力与物力,从数千家上市公司中寻找中国最优秀的公司,寻找中国最优秀的董事会。

  为此,我们不但认真地剖析上市公司的公开数据,组建科学的模型进行研究分析,并且每一年我们都会组建"上市公司走访调研团队",奔赴北京、上海、深圳、广州、杭州、重庆、青岛、南京等多个城市,与上市公司的董事会高管直面沟通。今天来的朋友就是《理财周报》最佳董事会评选团队,从二千多家上市公司精挑细选出来的出类拔萃的优秀群体和富有前瞻性眼光的董事会。我们感谢你们在这一年里为创造公司价值所做出的努力,特别是在企业经历一场无论深度还是广度都影响巨大的经济危机后,特别是在企业面对一场波澜壮阔、势不可挡的技术革命中,公司董事会的战略布局与富有成效的执行力,让公司董事会的价值显得更加弥足珍贵。

  今年董事会价值论坛的主题是"颠覆与重构:经济下行中的董事会战略"。企业不仅要宏观地审视全球经济正在进行的新一轮的重构过程,更要直视微观重构带来的各种革命性变化,比如信息网络给传统经济活动带来的颠覆性变化。

  当信息网络在国内刚刚崭露头角的时候,人们就在猜想它的趋势和影响。不知道有没有朋友们记得,十多年前,北京、上海和广州曾展开过一场"互联网生存实验"。在三天三夜的时间里,挑战者们被锁在一间透明的房屋里,只能通过房间里能够上网的电脑购买维持生命的食物和水。挑战者们要尝试依靠网络的手段,向外界证明自己能活下去。十多年后的今天,人们看到的不仅是生活习惯的变迁,是消费需求的转移,更是各行各业其商业模式翻天覆地的嬗变。在准备论坛的时候,我专门到网上搜集了一篇文章,这里我想和大家分享,这篇文章是陈久霖先生写的,他在企业界很多人都知道,他实际上写这篇文章的标题是“让董事会时刻争大眼睛”,他说的案例是大家熟悉的无锡尚德,在他的文章中他分析,尚德电力短短的十二年历程中,获得了无数的赞誉和荣耀,被巨大的光环笼罩,却如此迅速的没落,很多是让大家引以为戒的地方,他说从公司治理角度来看,尚德存在机制的缺失,一是董事会对董事长和CEO没有起到制衡和监督的作用,第二是董事会没有有效的履职,没有在批准公司战略、监督高管层等方面发挥应有的作用,三是高管层对公司运营管理和内部的监督职能失效,公司管理基本是由个人而非制度决定,四是公司透明度不够,各种关连交易没有被充分披露。另外这两天最热议的话题是光大的乌龙指事件,我们在一定的角度来看这次乌龙指事件和公司管理体制有巨大的关系,我们公司周五的时候,做到夜里十二点,我们把这个事件进行了复盘,我们认为和企业的管理有很大的关系,这个案例和我们今天讨论的董事会管理价值也是密切相关的。值得喝彩的是,越来越多公司董事会和决策者在布局业务格局时,越来越具备全球战略眼光,它们已经站在、或者正在走向全新商业模式的前沿。

  今天的论坛汇聚着中国最优秀的上市公司和董事会团队,我们相信对话嘉宾对未来开阔的视野,对未来发展的智慧,对战略的独到认识,通过下面的两场对话、争论、碰撞和交流,能让诸位嘉宾对上市公司董事会价值管理和上市公司的发展各有所得。

  最后,我代表《理财周报》再次感谢所有到场的嘉宾。希望大家在接下来的论坛中能畅所欲言,并预祝活动圆满成功;最后我用陈久霖先生的话和大家共勉“让董事会时刻争大眼睛”。

  谢谢。

  主持人:感谢夏日主编的精彩致辞。正如夏日主编刚刚说道,越来越多公司董事会和决策者在布局业务格局时,越来越具备全球战略眼光,已经站在、或者正在走向全新商业模式的前沿。现在信息技术正在改变传统行业,下面即将演讲的这家公司相信最有体会。这是哪家公司?我们先看大屏幕。

  下面有请苏宁云商集团股份有限公司董事,高级副总裁任峻先生上台为大家做主题演讲,分享信息网络对于传统经济的影响,当企业面对这场波澜壮阔、势不可挡的技术革命时,上市公司董事会该如何进行战略布局。掌声有请任俊先生!

 苏宁云商集团股份有限公司董事,高级副总裁 任峻

  任峻:尊敬的各位来宾,大家下午好。

  很荣幸代表苏宁云商参与本次活动,与各位进行一些分享和交流,也非常感谢《理财周报》给予苏宁的充分肯定。结合本次大会“颠覆与重构”的主题,我在这里和大家分享一下苏宁云商在过去几年时间中在互联网转型方面的思考和实践。共同探讨新形势下企业转型之道。

  2013年从国内来看,中国目前正处于一个重要的转型期,当然,我觉得这也是一个战略的机遇期,中国经济我相信将继续会在稳中求进的基调中发展,但是我们也面临了很多的问题。如何扩大内需,如何深化改革,实施企业技术创新。在消费领域当中,苏宁,包括很多的研究机构也可以看到,社会总体的消费水平增速在趋缓,行业的景气程度也在下降,由于物价、房价、租金、人工成本上涨等因素,包括尤其国家推出家电惠民政策的退出,消费者的消费愿望受到了抑制,但是我们也看到,在新兴的技术推动下的新的商业模式和新的业态在迅速的发展,行业的竞争也因此而变得更加加剧和具有不确定性,这使得整个零售行业面临了一个非常重要的转折挑战。

  从另一方面来看,这样的挑战实际上某种意义是给有能力有基础重要发展的机遇期,互联网、物联网,尤其我们每个人都能够感受到的智能终端的不断变化和快速运用,对整个零售行业消费市场打开了巨大的发展空间。所以说,我觉得在目前的形势下,对零售行业,对苏宁来讲,应该是一个机遇和挑战并存的背景。

  面对这样的复杂多变的外部环境,苏宁在2013年从春节后的第一天就向全社会宣布了云商战略,虚实互动,线上线下结合为核心,探索搭建全新的商业模式,全面布局后台的IT、物流、人才平台,同时对公司的人称、战略也进行了全面的调整,大家耳熟能详的苏宁电器的二十多年的品牌彻底改为苏宁云商这个新的品牌,而且很短的时间中完成了全国三百多个城市,涉及到十八万人的组织架构和流程的重组。六月份,在整个苏宁云商战略的目标之下,我们创新的提出线上线下同价、全网比价,以消费者需求和体验作为苏宁未来经营的最重要的目标,从价格的体系壁垒上我们完全解决了全渠道融合的基础。

  第二,我想谈一谈苏宁互联网转型之路,我们是怎么样思考和推进的,早在2009年,那是08年金融危机以后,苏宁就开始思考,我们未来的发展战略是什么,实际上在那时候,我们苏宁在全国的店面发展的快速阶段,每年的利润都保持了快速的增长,但是在这样的背景之下,苏宁已经开始考虑未来的消费者需求,市场的趋势,技术演进的格局,以此决定和探讨苏宁的发展战略。所以在09年苏宁提出了营销创新、服务创新和企业变革。在商品采购、供应链管理、渠道拓展、客户服务等方面进行了一系列转型探索和研究。同时,我们在09年开始实践我们在全渠道经营,尤其在互联网经营上的试点,09年苏宁易购上线,通过两到三年的摸索和实践,2011年,在苏宁面对新的十年发展的重要阶段中,我们提出新十年以科技转型、智慧服务作为我们的发展战略,并不断的进行完善和优化,我们在今年年初,对苏宁的战略落地提出了明确的结果,就是我们讲的“云商模式”,在云商模式之下,在这样一个清晰的战略实现路径的基础之下,2013年苏宁全力进行提速,对苏宁的发展模式进行全面的定义。我们讲的云商模式也就是我们说的2O2加开放平台,苏宁的未来就是重点做这个,一个是如何提供一个线上线下融合的模式给消费者更好的购物体验,给供应商提供更广阔的推广平台,同时我们通过开放平台的建设,把苏宁后台的IT能力、物流能力、金融能力充分的传递给我们的合作伙伴。在这样的模式之下,苏宁将会进一步实现以云技术为支撑,以开放平台为架构,服务全产业、服务全客群,形成全渠道融合、全品类经营,开放平台服务的新型的商业流通的业态。

  我们的战略具体来看,在落地中会在四个方面开展。

  首先从产品战略来讲,互联网打破了我们在经营过程中空间、时间的局限,所以说,当一个企业的能力、资源整合到一定程度,我们非常希望的是找到新的增长点,我们区域的增长点、产品的增长点,互联网对苏宁提供了这样一个非常好的平台。我们将会在现有的传统家电、3C产品的基础之上,以消费者的需求作为导向,进一步的加快拓展面向个人、家庭、企业和不同细分消费群体的产品需求的研究,在百货类产品、日用产品,尤其是面向消费者的整体家庭智能家具的解决方案、面向小企业的办公解决方案中发力,同时利用互联网的技术进行金融产品在本地生活、虚拟服务等方面全面的推进,这样全产品的布局会满足消费者一站式购物的需求,提高消费者对苏宁平台的认同和黏性。

  第二,融合的战略,随着移动互联网、物联网的兴起,苏宁将有可能利用这些新的技术将线上线下进行融合。我们店面进行优化,作为面向消费者的第一线,不仅是产品展示和销售的功能,更多的应该是给消费者提供一个从展示到体验到服务,甚至到社交这样一个融合的作用,在交易的便利性上,店面并不会比互联网强,但是物联网、空中的互联网需要有落地的配套,我们打造一个地面的支撑的互联网化的店面,会有助于提升消费者体验,提升对产品的感知以及消费者和消费者之间、消费者和销售者之间的社交化的平台,通过这一系列的推进,一个互联网化的全新的店面会在苏宁的全国各地不断的开出。这种店面模型的逐步成熟也意味着互联网这个新的技术在中国零售行业如何进行创新应用形成一个阶段性的成果。

  第三方面是开放平台,苏宁的经营在过去的而十多年时间里面,我们以自营为主,但是通过互联网的技术形成更广阔市场的前提之下,我觉得苏宁的能力不能够仅仅只是提供给苏宁本身经营渠道,只是提供给内部的经营组织和人员,我们经过二十多年积累下来的客户资源、物流资源、IT资源、金融资源和管理资源,我们应该通过一个有序组织的方式,形成标准化的模式,来更好的提供给所有的合作伙伴。刚才我们提到了,包括原有的供应商合作伙伴、品牌商的合作伙伴,也包括一些新兴的区域的代理商合作伙伴,甚至有内容的合作伙伴,我们推广的合作伙伴,苏宁的平台是一个完整的开放平台。8月28日,我借这个机会,我跟大家提前交流一下,8月28日,苏宁的开放平台战略、产品会全面的对外发布,苏宁的开放平台意味着中国零售业的又一次转型,这既不同于传统的百货和地面连锁,也不同于一个单纯的互联网的电子商务,更不同于一个还没有完全建立标准的互联网的平台模式,这是中国零售业一个新的发展阶段。

  第四方面是核心战略,也就是我们的后台战略,企业的发展不管是技术发展到什么程度,最终来讲一定是围绕着三流的整合,资金流、物流和信息流,在互联网的技术背景之下,使得我们有可能利用云计算技术、大数据技术,使得我们的IT建设能够推动信息流的发展,把信息流的发展成为支撑整个企业经营的数据基础,一个智能化的管理和运营的基础。第二是物流,我觉得传统的物流可能更加聚焦在仓储和配送的效率,同未来来讲,一个开放的物流平台会提高整个行业的供应链效率,提高消费者的体验水平。第三是金融,从传统的资金管理模式过渡到以金融为中心给消费者提供支付服务、理财服务、信贷服务,也给上游的供应商提供结算的服务,提供供应链金融的服务。

  下面我给大家分享一下苏宁在转型的过程中我们董事会工作的考虑和我们工作的重点。

  首先,夏总讲董事会一直要关注企业的经营,我认为首先董事会一定要始终的注重和关注企业发展的长远战略和规划,路永远不能错,一定要有一个明确的路径。从我刚才的介绍中大家可以看到,从09年苏宁快速发展阶段,苏宁的董事会和决策层已经提出,我们必须要转型,尤其在渠道上要提前进行尝试和摸索。所以苏宁的董事会是可以有效把握市场发展趋势,也能够正确的制订企业发展的规划,带领整个企业实现可持续的稳定增长。尤其今年,苏宁通过五年多的摸索基础之上,我们创新提出云商的模式,这是在董事会提出一个战略之后会不断的持续关注企业的发展、关注行业的变化,关注战略本身的进一步完善。所以说,在这样的积累之下,苏宁今年提出了云商模式,这是对中国零售业一个创新的战略。

  第二,董事会必须通过自身的职能坚定推动战略的执行,战略必须落地,董事会又如何推动战略的执行?所以我想,董事会应该从企业的治理规范、人才队伍的建设、决策机制的完善以及企业在战略资源的配套上进行全面的推动和配合。首先从治理规范来讲,不管企业遇到什么样的外部市场环境,还是遇到怎么样的技术变革,企业的发展最终来讲,最重要的基础还是我们的管理,管理的核心,作为一个上市公司,作为一个通用型的致力于长期发展的企业来讲,我们必须践行治理,完善法人治理结构,不断建立健全企业经营决策机制、内控管理机制,这是所有战略执行的非常重要的治理环境。第二,从人才建设,所有的执行战略必须落地到人,所以对董事会来讲,如何在整个公司的人才战略方向上进行明确的制订,这个非常重要。所以对苏宁来讲,我们坚持两手抓,一方面是致力于企业长远发展的人才培养,我们每年引进几千名大学生,今年我们引进了将近八千名大学生,这里有很多是技术人员,这个为苏宁未来的互联网转型奠定非常重要的人才基础。第二方面,董事会应该发挥自己的作用,在对人才进行激励方面,董事会要承担责任。尤其是在股权激励、期权激励、人才长期性激励上不断进行推动和创新。

  第三方面,在互联网的竞争时代,我们的决策机制又变得非常重要,一方面,董事会要了解业务执行过程中的重要信息,这样可以主动决策,而不要等到通过一个缓慢的层级式的管理来执行决策。第二方面,在决策过程中,董事会必须要创新一些决策的机制,才能够更好的适应互联网时代的快节奏。

  最后,在资源配套方面来讲,对苏宁来说,我们进行这样的转型变革需要大量的技术突破和整合,同时需要在后台建设上,给物流和IT大量资金配套,这方面董事会必须要先行,比如说在企业内部上,我们要建立完善的快速反应的兼并收购的组织团队和机制。比如我们苏宁在2015年完成全国300个城市的物流体系,投资300到500亿的资金,这个要进行提前的配套和准备,这些方面董事会要发挥全面的作用。所以,我想我们要坚定的通过自身的定位和职能推进战略的执行。

  第三个方面,在苏宁转型的过程中,我们董事会必须要注重加强和外部的交流,把企业的战略能够及时的和相关者,比如投资者,比如政府机构,甚至是消费者,都应该进行明确的传达、透明的传达,所以说,在信息的披露上,在企业战略的发布上,在一些重要的相关者的沟通上,董事会要起到非常重要的作用。尤其是我们要利用和加强与一些战略性的平台、媒体的合作,比如今天我们参加了《理财周报》的会议,《理财周报》就是这样的非常专业的专注的媒体,这个也会给苏宁转型阶段和投资者以及社会专业人士进行充分的沟通交流,把苏宁的战略进行明确表达,这是非常重要的平台。当然,互联网时代沟通交流的形式在变化,我们要积极利用互联网的工具,社会化营销的工具,甚至很多不同的新的媒体载体,来进行不同层面的人群和不同方式的信息交流。

  以上是我今天利用这个机会把苏宁的战略和我们战略过程中的一些思考跟大家做一个分享,转型的道路上,苏宁已经找到了明确的方向,也有明确的路径,公司的董事会和管理层还会一如既往的兢兢业业,如履薄冰推动战略的实现,我们也满怀信心,相信通过苏宁全体员工的努力和董事会有效决策,应该能够尽快书写一个属于中国的零售行业的发展新篇章,谢谢大家。

  主持人:苏宁云商这两年的历程和我们这次论坛的主题是最精确的诠释。

  今天我们2013中国上市公司董事会价值管理论坛的主题是"颠覆与重构:经济下行中的董事会战略",在波澜壮阔的经济洪流中审视外部变化的环境,并从中清晰地找到自身的发展方向,这是每一个上市公司董事会日思夜想的问题。今天我们将通过两场对话探讨和交流上市公司董事会所关注的话题。第一场领袖对话的主题为:颠覆与重构:经济下行中的董事会战略;第二场领袖对话的主题是:经济弱复苏中的市值管理与战略。我们期待通过上市公司领袖与专家之间的交流与互动,对中国上市公司在经济下行中的董事会战略提供多角度的思索。首先,让我们以热烈的掌声请出第一场对话的上市公司领袖和专家,他们是:

  1、北京探路者户外用品股份有限公司董事长盛发强先生

  2、浙江迪安诊断技术股份有限公司董事长陈海斌先生

  3、江苏吴中实业股份有限公司董事长赵唯一先生

  4、湖南大康牧业股份有限公司董事长陈黎明先生

  5、广东鸿特精密技术股份有限公司董事长卢楚隆先生

  6、湖南凯美特气体股份有限公司董事长祝恩福 先生

  有请对话主持:理财周报编委 汪江涛先生!同时有请嘉宾主持融资城网络总裁董育铭 先生!

  汪江涛:大家好,刚才夏主编讲了,引用了陈久霖的文章,我刚才也看了,董事会要时刻争大眼睛,我个人理解,这个争大眼睛有很多方面 ,首先我觉得应该是经营。今年这种经济下行的形势之下,你们公司董事会如何会应对经济下行的压力,从陈总这边开始。

  陈海斌:我们从事的是医疗健康产业,应该说这是一个抗经济周期的产业,在这样一个形势之下,我们董事会认为恰恰是利用这个形势发挥我们健康产业的优势,充分发挥资本的优势,这个阶段我们要加快发展,我们这个行业是中国非常年轻的行业,我们在整个行业所占的比例还不高,很多发达国家超出我们十倍以上,尽管这几年行业保持了30%的成长,我们公司也保持了50%的成长,但是我们认为,在这样的形势之下,如何发挥我们资本优势、品牌优势,在行业中加大并购战略,这是我们当下在经济下行整体环境中进行开拓和创新的。

  陈海斌:我们这个行业是中国非常年轻的行业,而在欧美发达国家是非常成熟的行业,我们在发展过程中也发现,我们整体的市场环境,我们先行的医疗体制下,我们的业务结构和国外同行有很大的差异,我们国外同行做的80%是常规检验业务,国外很多项目是医院外包的,而我们国家恰恰相反,我们现在的检验科已经成为医院的盈利科室,检验科是医院着重加强发展的行业。在这样的现状之下,这就是我们中国市场的特色了,我们必须要根据这一市场的特点,我们为这个市场是发展服务加产品一体化的模式,医院样本量少的时候,我们会鼓励把样本外包到我们检测中心统一检测,我们共同分享价值,当他的业务做到一定规模的时候,医院通常会把样本回收自己做的想法,这样的情况下我们会告诉他,我们利用后期的仪器设备、技术服务的手段,跟进把这个项目直接在医院开展,这个也是基于中国市场的特情,我们和客户形成长期战略紧密的联动。我们一直把这样服务和办理一体化的业务模式进行我们的核心竞争力在打造。随着这几年诊断外包服务市场的扩张,应该说我们的发展是非常快的,所以我们会发现,在我们业务比重当中,我们外包的服务占比应该说是逐年提高,我们预计会从现在60%上升到80左右。

  汪江涛:下面我请教大康牧业陈总,我们大康50亿的新增特别令市场瞩目,如果成功就是中小板最大的项目,今年我们一直在讲CPI,和猪肉很相关,请您谈谈我们怎么抗经济周期的。

  陈黎明:从去年到今年,《理财周报》是一年一次,去年我们讲董事会价值的时候,我还不是很理解,通过一年的学习,我更加领会了董事会价值。我们主要自身有一个创新,一个创新,一个是再造。董事会新鲜血液的补充,董事会的再造是要根据我们的业态和这个行业的变化而进行的。刚才主持人讲的竞争的事,其实更多的竞争是企业在董事会发展过程中,新的董事会结构产生以后对企业很正确的审视。我们说治理,某种意义上来讲,我们是服从市场的变化,业态的变化,要再造,要创新,这应该是董事会的核心价值。我们还是要考虑这些东西。

  我们的业态,现在中国的农业和畜牧业,包括食品,慢慢的会发生根本的改变,尤其是现在,一个事件就很可能发生一个根本的转变。比如今年上半年黄埔死猪事件,我们到现在为止,实事求是讲,我们业界的急功近利的现象甚至更深,没有什么大的变化。实事求是讲,我们现在有些食品,从今年累计出来的一些事件,关键就是急功近利,这个到现在没有发生什么根本的变化,甚至手段更巧妙、更隐秘。所以我还认为,我们中国的食品、畜牧业没有实施差异化,对利润的要求和本身行业没有利润一直是矛盾的,我们去年亏损了一千多万,被搞的没办法。也是立足于我们湖南的农业企业现状的审视。我们湖南是农业大省,但是结构单一、品种单一,都是这样的状况,最后就变成一个农业大省关起门来自我感觉良好。

  汪江涛:我打断一下,您在其他的媒体上说,从养殖转型为蛋白食品供应商。

  陈黎明:蛋白食品供应商,现在的养殖业,我们所提供的一系列都是属于肉食的蛋白,放心的蛋白提供是畜牧业对人营养提供的核心,我这次公告讲的,如果我们的养羊和牛,我们国家有一个问题,只有养猪要调控,只有猪价上涨就调控,而牛羊肉是连续十多年也不调控。那么牛肉也好,羊肉也好,奶业也好,都是提供蛋白,所以我对业态新的诠释我们认为是符合实际情况的。

  我们和其他行业不一样,如果更多的要提出控股权这些东西,我是认为,这种东西也是一个伪命题,起码我这个行业是这样。我去年亏损一两千万,到今年如果市场没有大的变化,我还是亏损,就变成ST了,我的想法很简单,然后再搞下去,我控制什么呢?这个控制权,当然我们现在有一些条件,比如湖南上市企业的地位不变,我们作为湖南的农业产业龙头企业,我们注册地不能变,这样我们有更多的资源和资本服务湖南这个农业大省。控制权的问题,没有什么更多的意义。还有一个东西,就整个股东来说,绝对值是增加的,所以这个事情在我们当地,还是得到他们认可的,我们湖南农业企业有一个最大的特点,都是不愿意让出控制权,最后十多年了,还是那个样子。所以我认为,所谓控制权,要在一个阶段上,一个业态的实际情况来确定。

  汪江涛:谢谢陈总,您现在是以退为进。

  我想请教凯美特的祝总,您前三季非常不错,请您讲讲,特别是大家现在很重视环保这块。

  祝恩福:我们刚刚公报是增加了40%,但是投资者永远不满意,作为一个公司的董事会也好,股东也好,我们一定要尽量满足投资者的要求。经济下行是一个总的趋势,但是在某些行业里面,我觉得是一个机遇。我们是从事环保的,工业尾气回收利用的行业。中国在十二五七艦隊整个环保的投入是37500亿,十一五期间投入了11500多亿,这个增幅是很大的。在经济不好的状态下,下行的状态下,我们认为环保是一个很好的机会,因为百姓要过好日子,要呼吸到新鲜的空气,要环保,这是全体国民一致的想法,跟中央政府一致。这样的机会下,我们会通过一些调研,不断的提出一些新的相关的课题,包括加大尾气回收投资。我们在对外的扩张上很快,所以我们每年保证有新工厂投产和新建,循序渐进往前走。在整个环保行业来说,现在真正的污染还不是民企,是央企,一些超级巨无霸,地方政府拿他们没有办法的,这样的企业在排放。真正说我们不好的地方,中央政府对你管的相对比较严,而一些央企,特别是一些大的国企,对地方起到骨干支撑作用的企业,他们真的甚至是为所欲为,只是很多程度上地方政府拿他们没有办法,他们是地方的纳税大户,赚不赚钱是国家的事,环保部环保也是国家的事,只是你做这件事会直接影响他们的收益。所以,真正说民企做这个事还是比较辛苦的,辛苦是两头,一头是投资者,需要高额的回报,我们上半年40%的回报,现在如果买理财产品,半年40%的回报是非常高兴的事情。但是我们身在资本市场的企业当中,40%反而变成了不满意。你说痛苦吧,这个事情确实痛苦,如果说不舒服,心里是一百个不舒服,但是这个事情还是要做。

  至于环保这个大的方向,现在大部分是民企做的事,总而言之,作为民企还是有很多的无奈。

  汪江涛:您也提到了这个民企的实际情况,从市值来说,我们企业还不大,我们有没有一个规划,比如预计三年以后。

  祝恩福:这是一个大生话题,我们预审的时候,很多委员提到这个问题,说我们企业太小了,几千万,一个多亿,我觉得是小,但是刚好前段时间中央政府提出提质,很多企业大的不得了,但是绝大多数是占到原材料里面去了,加工业制造业谈不上质,国家投入了这么多的钱,最终的创利没有,大量的耗在原材料。我路演的时候和投资者说我们这个企业是让投资者睡不着觉的产业,有人问我为什么?我说是这样的,第一,我们进项非常小,可以忽略不计,而我们的毛利很高。不像有的企业,觉得很好很大,一开口就是几百上千亿,最终他们是依靠原材料加工业,国际铁矿石、原价市场有一个小小的波动,特本身就赚的很少,原材料一上涨就吞噬了,我们这个吞噬十到二十个点,我们就少赚一点而已。所以说,看一个企业最终还是要看质,现在中央政府非常认识这个问题,我们原来很多地方政府看量,一搞规模越大越好,赚钱不赚钱是一回事。我们这届新政府提到很多方面是提质,我们企业如果不赚钱,那做的做大也没用。

  汪江涛:我们知道吴中是一家很老牌的上市企业,我们和赵总交流的时候也提到,是房地产和医药两块业务,我们董事会如何平衡这两块业务的发展?因为这两块不是太相干。

  赵唯一:首先我想讲几个观点,第一,目前我们整个国际国内经济形势有下滑的趋势,怎样研究适应这样一个大的经济环境?我们董事会就是一句话,搞好小环境,适应大季候。如何来搞好小环境、适应大气候?我们在三年之前,实际上做了一个产业结构调整,把盈利非常薄弱的服装产业剥离了,确定了以医药为核心产业的发展战略。大家可以看看我们的公告,三年之前我们调整结构以后,也就是我们公司的盈利能力出现了向上向好的发展变化。从目前的经济情况来看,怎样搞好小环境、适应大气候,我认为作为董事会要做三件事情。第一,要研究和关注世界宏观经济的趋势,第二,要关心和研究我们国家宏观经济的走势,第三,要调整好产业结构,确定好企业的重点发展战略,培养好企业核心竞争力。所以目前董事会从去年开始,围绕着如何培养企业的核心竞争力做了三个系统工程。第一是人力资源的系统工程,从我们产业工人一直到产业核心团队,包括董事会,总经理、经营管理团队,做了一个梳理,从岗位要求、文化要求、产业要求方面做了梳理。所以,花三年时间把人力资源的系统工程调整到产业发展所需求的位置上。第二,我们着力做一个产业结构的系统工程调整,围绕医药产业这个核心产业,根据国际国内的医药发展行业大趋势,国内医药发展的趋势是什么?那就是市场不断的扩容,而医药生产企业不断的缩小,为什么会缩小?因为技术门槛壁垒比较高,这次进行了第二次的全国性的认证,估计剩下来不足三千家,在这种形势下,我们如何进行核心企业的扩展?我们做两件事。第一,把我们本身的研发销售的核心内部进行整合,对外进行延伸,延伸就是看到重整兼并的机会,根据我们产业的实际情况,从产品上进行优势互补,能够快速的在这个领域当中进行扩张。第三是企业文化战略工程,我们去年开始实施了企业文化系统工程,这个工程的目的是把二十多年企业发展的一些核心理念进行凝练,凝练到每个企业员工有认同感,然后成为企业的凝聚力。所以,在这个过程中,为了培育企业的核心竞争力,根据实际情况,我们做了这三个系统工程。

  从去年开始,我们的利润增长是50%以上,上半年我们增长是40%左右,中报已经公报了。但是未来的三年战略,刚才主持人提到,我们两个互不相关的产业是怎么进行管理的,怎么进行发展的。我们定位医药产业是核心产业,而房地产是重要产业,怎么来解释这个问题呢?也就是说,从企业的人力资源、财力资源重点向医药企业进行倾斜和发展,而在短时期内,房地产这个企业作为我们利润的补充来源,这是一个重要产业。通过三到四年时间,我们把医药产业培养到一定的强大的时候,我们把房地产和医药,同董事会战略来讲,就是分拆上市,变成两个单一的上市公司,这是我们未来的思考,谢谢。

  主持人:谢谢。盛总,您的公司是我们在资本市场非常熟悉的一个公司,我有一些朋友也是您公司的用户,去年服装面临的压力非常大,我们《理财周报》也做过一个报道,引起了行业的反思,您也是和服装相关,最近的市值缩水比较快,在这种情况下,我们董事会有没有什么高招来应对?

  盛发强:我个人觉得,公司董事会应该比经营层更加要有敏感度,嗅觉更灵敏一些,或者在探索新的战略方面,应该步子更大一些,因为只有董事会创始人或者创始团队有决心和更有动力、想法推动公司的变革,其实,户外运动在中国是一个朝阳产业,前几年都有50%到60%的增长,今年因为经济大势,我们今年也有不错的增长,这几年我们一直是排名第一的位置,应该是有非常好的竞争态势。但是在公司发展态势良好的情况下,应该预见到一些风险,因为消费者的消费发生了变化,以前一些体育品牌成功的路径或者模型基础已经不存在了,现在面临一个互联网的时代,消费方式和行为方式都发生了改变,我们就做了一个多品牌的战略,我们现在有三个品牌在运营,满足客户不同的户外和旅行的需求。第二,我们也在尝试着触网,和户外特色旅行的平台,我们尝试做这样的事情,我们和新加坡一个在线的旅行服务公司合作,我们成为他单一的最大股东,关键是我们想借助他的平台打造新的互联网户外特色旅行深入体验式的旅行平台,这样的平台实际上是为我们多品牌的销售提供了一个更好的通路选择,当然旅行服务本身,深度体验式的旅行服务相对来说国内是空白,我们相信这个是有发展空间的。所以我们董事会会不断的尝试新的业态,新的发展模型,当然,这个战略是有挑战的,但我们愿意也有决心在这个方面有新的突破,建立一个新的发展模型。之前我们更多的是倾向于建立渠道,经营渠道、经营品牌,未来我们会更多的经营顾客,只有抓住顾客本身,我们才能了解顾客的一些需求和行为方式,这样我们才能在入口端更加贴近服务的各个层面,增加他的粘着度,提升我们品牌的覆盖率。

  汪江涛:您说了一个很好的词,把握好各种客户端,现在微博微信等很多产品出来以后,很多人都在把握客户端。

  董育铭:无论怎么样讲,收购兼并都将是上市公司董事会层面最重要的议题之一,因为对经济上行和下行来讲,最大的调整不是我们是否退出或者进行兼并认购。盛总认购了新加坡这个公司的四千万的股份,我们注意到,这个平台是集酒店、旅游景点为一体的服务平台,跟你这个卖旅游产品似乎有一定的跨度。但是盛总一直在资本市场是不太容易琢磨的人,我们据传说,盛总做探路者公司的时候,是因为在敦煌旁边的账篷里面实在住不进去以后,立志要做好账篷才开始做的。这样一件事情,在董事会决策的案例上,您是怎么说服董事会其他成员的,并购了这样一个平台?

  盛发强:这个战略是我们上市以后,请了一些大学老师和一些教授,跟我们一起做战略分析的时候,他就讲,未来我们一地要跟顾客有更近的距离,而不是你开一个店,你开店会越来越多,成本也会越来越高,互联网上可选择的余地非常大,顾客为什么选择你,这是一个问号。所以我们就有一个要思考的问题,我们是不是有一个互联网的办法,接近和靠近这些大众的旅行消费者,这是有基础的。到后来,我们希望做一个互联网深度旅行的体验式的旅行服务平台,这也是我们和一些相关的专家共同探讨的。

  董育铭:您是准备把这个平台作为一个完全独立的第二产业,在上市公司旗下发展,还是已经有很好的办法和你传统的产业完全融合在一起?

  盛发强:我们是上市公司向下的事业板块,目前是独立运行的,但是也有一定的关联性,因为这个平台上,我们现在没有具体测算,未来发展情况也不确定,大约我们会觉得有一个比例,20%左右来自于互联网的垂直电商,但是这个电商不是光销售探路者,我们可能是一个行业的平台,销售各种各样多种平台的户外产品,如果探路者跟上,跟行业的速度保持一致,这样他的发展稳定性会比现在更好,比单一品牌或者一两个品牌更强。比如美国露营地有两万,而国内只有一百不到,有一些还不是很完整很完善的。很多产品在户外运动的市场中是逐步展开的,有很多不同的门类都在增长。我认为,这个行业的前景是非常好的,只要跟上行业的发展速度,探路者就不会落伍。

  董育铭:你们会挑战易龙吗?

  盛发强:易龙是抓住旅行最大两块,酒店和机票,而一些小的特色的深度体验的旅行,他们可能看不上。

  汪江涛:我接着董总问的,赵总您说现在还有三千家,您把医药作为核心产业发展,有没有考虑外延的网络兼并收购?

  赵唯一:我们不是考虑网络的收购,这个收购要有针对性和选择,特别是两个要有互补,一个是产品的互补性,第二个是市场的互补性,没有这两个互补性,网络的重复的同类产品的收购和扩张是没有任何意义的。

  陈海斌:我们这个行业是一个比较新的行业,我们行业中可以收购的标的相对有限,这种情况下,我们还是努力的开发这块的资源,去年我们成功并购了武汉和重庆的企业,还有一些在谈之中,随着这个行业的发展,也会有越来越多的投资者愿意投资到这个行业里面来,我们也一直希望作为这个行业的唯一一家上市公司,我们真正协助这个行业获得更好的发展,也能够和同行在这个阶段保持一个比较好的竞争,共同推进行业和谐发展。

  汪江涛:祝总说现在规模比较小,要按照自己的策略一步一步发展,有没有考虑过一些兼并收购?

  祝恩福:我们是行业第一家的上市公司,我们的竞争对象主要是老外,大的企业。目前我们觉得我们可能是能力不够,所以我们还是自己建,这个比较安全,也比较好。

  董育铭:大康牧业虽然陈总在资本市场中的印象,除了一个养猪能手以外,我们应该还是一个资本运作高手,有一个重大的事件,11年的时候,和天堂硅谷联合建立了一个并购基金,而且还成功的并购了武汉祥和猪业,在这一单的并购上,陈总您现在来看,是否算作成功的案例?

  陈黎明:前不久我们在深交所培训,七十多家上市企业,我们并购基金作为一个回归实体经济的典型案例,我们这个并购基金发展趋势是相当好,我们这个并购基金点对点很准确,就是并购猪场,有些东西没有讲透,我们这个并购基金对实体经济是一个创新,包括一系列的材料,包括一系列形成的合作关系,并购的方法。我感觉这还不完全是资本的问题,还有一个技术的问题,科技的问题。马上二期要发了,包括在周边地区我们还会有一系列的安排,有一系列的选择,尤其黄埔事件出来以后,我们会到浙江宁波,沿上海周边,还会有一系列的考察,一系列的选择。但是我们怎么样为上海周边的老百姓提供放心的猪肉食品是我们的一个责任。但是反过来这个事,也急不得,还是要慢慢夯实,猪肉养殖和种群要有一个时间的过程。

  这个并购基金,作为实体经济来说是有前瞻性的,现有的已经公告的三个场,现在实事求是说,重新再做一个的话起码成本要翻两倍,比如和祥,是武汉郊区的,现在武汉郊区就是武汉的菜蓝子工程,我们能够保留下来是非常有意义的。

  董育铭:这部分的基金并购兑现出来以后,是纯粹为大康牧业做配套的还是我们完全想开辟第二条道路?

  陈黎明:主要是为了我们下游。

  资本市场的变化也是它的规律,根据资本市场的要求,肯定以后会有一些安排。这个是以后随着发展成熟了,有效益了,更好的把他再怎么弄,我们董事会会有一系列的安排。

  这里我跟大家讲一个情况,虽然大康发生了一些变化,但是实事求是讲,我还是董事长。

  董育铭:谢谢。

  汪江涛:时间关系,我们还有一个问题,今年形势,各位老总有没有对今天的经济目标有一个修正,未来中短期来看有没有一个市值目标?

  陈海斌:我们的发展现在还是处于一个比较有利的位置,我们董事会认为要适当的加快速度,保持55%的增长,董事会也一致的认为努力增加主营业务发展,是不是适当加快一点节奏。但是也要注重持续健康的发展。

  陈黎明:这一点站在 我们的角度,农业生产当中,自然条件、突发事件太多了,我们国家的环境和很多灾害都无法预料,但是好在有一点,我们在全国区域化的布局。某种意义上,今年大康的业绩,销售额我们已经公告,比去年翻一倍,我们会随着收购并购产能的慢慢释放,利润今年只能是正面,但是有一点,我们今年会千方百计实现盈利,去年亏了一千多万。现在有一个好处,猪价已经连续上涨了。现在北方的玉米又有问题,这个天的因素太多了。

  祝恩福:增长这几年的一个主要话题,从公告中可以看到,现在全国在大力提倡环保,中央政府对环保的投入也很大,这有一个政策利好的背景,我们也想把这个增长提的高一点,所以在三季度的公告上略微提了一点,我们也想连续给投资者的惊喜。

  盛发强:总体来说我们增长是放缓的,但是线上的业务增长很迅猛,现在我们线上这块业务会展到20%以上,总体来讲,我们今年预测是35到40之间的增长。

  汪江涛:最后一个问题,大家用一句话描绘一下自己公司的董事会的战略。

  盛发强:应该说,勇于探索、积极应对市场变化。

  赵唯一:以不变应万变。

  祝恩福:趁着国家环保政策大的形势,我们会实现高速的扩张。

  陈黎明:根据市场的变化,我们积极应对,积极实行一系列再造。

  陈海斌:顺势而为,守阵出击。

  汪江涛:谢谢大家。

  计骅:谢谢各位的精采观点,在董事长们对经济下行中的董事会战略探讨之后,我们接下来有请以下几家上市公司董事会秘书继续对"经济弱复苏中的市值管理与战略"展开讨论,下面让我们用热烈的掌声请出第二场对话的嘉宾:

  1、唐兴业银行股份有限公司董事会秘书

  2、付殷芳石家庄宝石电子玻璃股份有限公司董事会秘书

  3、罗守生东华工程科技股份有限公司董事会秘书

  4、石聚领好想你枣业股份有限公司董事会秘书

  5、马力达广州普邦园林股份有限公司董事会秘书

  6、张中山大学达安基因股份有限公司董事会秘书

  有请本场对话主持:理财周报上海新闻中心主任 李晶先生!

  李晶:各位嘉宾大家下午好。

  因为把马总还没我到,我们先展开这一轮对话的讨论,大家知道,我们这个主题是经济弱复苏中的市值管理,谈到市值管理,大家比较清楚,应该说是比较宏大的一个话题,当然这里面,因为最近的情况是经济弱复苏,我们把这个大的宏观背景这样定的话,尤其是在经过了这几年的上市公司发展,大家在资本市场当中沉淀下来以后,在市值管理当中从被的应对转化为主动的出击,方式方法很多,也有不断的创新,无论是商业模式的改变,还是更加理性的激励措施考核的推进,提升价值创造能力,另一方面,是通过完善内部的治理结构提升信息披露的质量和投资者关系管理的工作,实现公司价值,当然还有其他的市值再融资、并购重组,提升价值经营效率。等等等等,这一系列的工作,其中有一部分,包括完善内部的治理结构也好,等等,都是各位董秘平时工作中面对的问题。

  首先我们进行讨论,我想提问一下东华科技的罗总,我注意到我们公司一系列很漂亮的数据,我们07年以来,我们连续五年在公司经营业绩方面始终保持一个持续的增长,业绩以平均40%的增长,包括股本方面,也是翻了很多倍,包括我们派息这块,已经超出了当时募集资金的70%,所以我想问,一家公司在始终保持持续增长的过程当中,肯定在市值管理方面有遇到了一些问题,我们是如何应对的?

  罗守生:谢谢。

  我们公司前身是化学工业部计算设计院,07年上市的,是国家经贸委批准的国家大型勘察设计院第一家,上市以后,市场给予很高的期望,我记得我们上市不到三个月,我们股价是134,当时是第五第六的样子,维持公司的市值是我们努力的方向,也是我们每年必做的功课。我们上市以来始终保持40%以上的增长,分红派息,四年时间,股本扩大了6.66,第一年是十送六,第二年金融危机,我们是十送三。实现了盈利的高速成长和股本的快速扩张。发展就像马跑一样,总有一个限度,连续五年以后,到今年,增速明显放缓,我们是第一次同比比以前降低了,这和大的环境有关系,也有一些客观因素,就是我们国外市场的一些项目,比如突尼斯、茉莉花革命,使项目延缓,这对我们的业绩造成了影响。另外大的环境也有影响,我们11年新签的合同额75亿,12年只有25亿,只有三分之一,这样的情况下,我们做好市值管理就是四个字,内外兼修。

  目前比较弱的经济形势下,我们首先想到大力拓展国外市场,对很多国外市场投入了很大的力量,也见到 了成效,到年底会有不错的业绩。今年我们对海外市场的扩张速度是我们前所未有的。第二是加大对国内的拓展经营,我们主要还是在煤化工领域走在前列,煤化工这几年大家的期望很高,但是,始终没有像大家期待的那样会出现大量的单子。另外我们今年加大对环保的投入,国内做环保我们是属于第一方阵的,我们以前是化工部的设计院,在化工领域是比较强的,我们这几年在工业污水处理方面积累了很多很好的经验,但是这个能量始终释放出来,今年也在加大这方面的力度。第三是加大技术建设,这些技术会对公司未来增长有很好的支撑。对外我们要做好信息披露工作,不管是高速增长还是业绩有所放缓,总要把真实的公司情况反映给股东,反映给广大投资者,我觉得,好也罢、坏也罢,靠你搞虚假的遮遮掩掩的永远不会维护自己的市值。我们说的很清楚,由于12年接的单子比较少,我们今年的业绩会放缓,不会像以前那样的高速增长,跟大家说清楚,大家也会理解。还有是做好管理,我们努力做好投资者管理工作,尽可能跟大家解释清楚工作,谢谢。

  李晶:我们嘉宾当中有一位是达安基因的张总,这个行业当中的医药生物公司比传统行业的上市公司在市值管理方面可能有很大的一个不同,请您跟大家分享一下。

  张斌:谢谢主持人,谢谢诸位,达安基因这个公司,实际上我们是属于医药行业的二级子行业,怎么说呢?我们如果把医药行业作为第一大行业,我们这一类属于生物医药行业里面的AVA行业(音译),生物制药里面也比较丰富,这个板块从产业归类和属性来说都是属于高科技行业,大家所熟知的都是我们生物医药行业,比如体外诊断行业,还有生物制药,生物制药做的比较好,比如抗肿瘤的一些药物,一些疫苗药物。

  我们怎么看医药行业的生物医药的市值呢?其实我们整个的医药板块客观来讲,在整个中国的上市公司里面,我们在资本市场里面的市值占的比例是非常低的,最新的数据,12年的数据是不到30%。事实上在发达国家,比如美国,现在大概是13%。现在最高的时候,甚至占到美国市场的27%。在日本,高峰期达到13%,现在的水平是10%。为什么我说这个数字呢?事实上中国的医药行业市场规模是全球第三大,这个来源于我们本身人口众多,我们有13亿多人,而且我们是一个发达的国家体,我们本身医疗水平是不够的。我说的市值,从我的理解,我们所处行业的市值水平还有一个发展空间。第二个,2013年七月份之前股价涨的最高的有五个是医药板块,其中有一个公司,他本身没有收入,他已经连续五个季度是零了,但是他今年是涨的最多的,涨到368%,所以说,我们在这个行业,怎么看我们这个行业的市值,我自己理解,市值静态来讲无非是一个估值水平和市场的反映水平,作为公司来讲,关注是公司水平,公司水平体现的是企业内在价值,而企业的内在价值体现在什么位置呢?我们的理解,体现在三个方面,要么是有新的商业模式,要么有新的技术平台,要么要有新的产品,这三个方面,基本上构成了整个公司发展的基石,所以作为达安基因,我们在生物医药行业,在技术密集型的产业里面我们怎么做?我们现在已经把这个AVA产业看作一个大的诊断行业,大的AVA。实际上独立实验室是AVA行业的一个应用分支,这些组合起来就是大的AVA。从产品结构加上应用平台。从达安基因来讲,我们是在大的AVA上做自己的工作。从本身产品来讲,我们作为产品的开发,做临床的使用需要拿到国家的批文,每年达安基因在这方面都有数十个三类二类的产品提供给市场。所以我们第一立足于内在,企业内在价值的搭建,第二是我们需要把我们做了什么,我们对市场的判断跟大家做充分的说明,现在的交流才刚刚开始,我也希望在任何的场合能跟资本市场的各个参与者保持很良好的沟通。

  谢谢。

  李晶:宝石电子一是家重组的上市公司,这样重组来的上市公司,和普通的IPO上市公司在市值管理方面有很大的不同,怎么样面对媒体,怎么样面对投资者关系,等等,您把这个给我们讲讲。

  付殷芳:市值管理是我们重视的工作,从重组来讲,我们都讲现在由于经济下行,大家对经济指数比较看低,在弱经济的状态下,企业的兼并收购重组变得尤为重要,在市场上我们可以看到,在IPO没有开闸的时候,重组比较活跃。重组无非有这么几组情况,一个是大型国企的股权划转,划转以后实际控股人发生了变更。还有是发行股份购买资产,还有同行业的兼并,还有是借壳上市。这种重组状态下,确实跟IPO的新上市公司所面临的市值管理的课题是有所偏重和不同。因为IPO是新公司,我们目前中国市场上所有的IPO要上市,要经过监管部门的审批,目前市场上优质的资产比较好的资产放在上市公司,这个公司上市之前要发预案,监管部门要审批,经过很多的路演,让广大的投资者充分认识和了解他的价值。所以这种情况下,我才下决心买。对于重组的公司,前期是有方方面面的问题,这种问题才造成了被收购被兼并等,这种状态下,我们的程序一般是说你肯定是原有的股东做一个股东大会,同意以后,经过监管部门的审批,把这个重组方案达成。重组方进来以后,会面临一个问题,就是你怎样来面对你的老股东,包括在新市场的广大投资者认可你,从而对你公司有一个较高的估值。真正的市值管理大家看到的是公司真正的内在价值,我们只有把这个内在价值做上去了,才能反映到二级市场上。重组状态下,对重组方进来以后如何做?我们大家看到,二级市场上一般是说我清盘之前有一些涨啊或者什么的,但是在复牌以后,也有可能回调一下,这是大家比较关注的问题。这个市场对你的预期,如何保持在一定的程度,我们如何让投资者真正了解重组以后这个公司发生了什么方面的变化,能够给投资者带来哪些预期的收益?等等方面确实是对投资者是一个考验。现在新的投资者进来,新的实际控制人进来以后,大家关注的是你每天做什么,我们做的是让投资者充分了解我们公司,对我们的管理层有足够的信心,我们的管理层又要想办法把这个信心和信念释放出来,给大家沟通,让大家知道我对这个公司是有决心和信心的,这一点非常关键,因为我们和很多投资者交流的时候,他们关注的第一个问题就是说我想问问你们公司的管理者现在都在忙什么?他问这句话的意思就是说我要看你们是不是不务正业,你们在做什么,是不是有信心把这个企业作大做好。这个是很关键的,我们要通过各种方法和投资者沟通,把这个信念传递给广大的投资者。

  第二,一定要把我们的主业作大,主业的业绩释放出来,因为对重组的公司大家的期望值比较高,大家要参照你过去,还要看你现在,更多的是展望未来,要看你未来的成长。对我们新入股的大股东来说,要把现在做好,要让大家认识到你现在的公司跟过去的公司的区别,有什么根本不同的地方,再一点是说我未来能够做到什么样子,让大家看到现在,同时也对未来有一个预期。我们现在做的非常好,去年增发了50亿,新上了生产线,以前我们完全靠进口,现在我们公司靠技术研发实现了从无到有,通过一系列重组增发,我们还要做大。重组以后的公司如何和二级市场保持良好的沟通关系,让投资者真正认识到你的价值,同时自身也要注重公司的规范治理、持续发展的问题,这是我们的艰巨任务也是我们需要长期做好的工作。

  谢谢。

  李晶:谢谢付总。普邦园林的马总,我们普邦是做地产园林的,我们这几年房地产宏观调控一直在持续,作为我们主营为地产业这块的上市公司,应该说受到了很大的冲击,我们公司上市以来,上市以后我们怎么让市场理解我们应该有的估值,在这个大的行业背景之下,我们公司需要竭力面对的问题,我们是怎样把这些工作做好的?

  马力达:从普邦园林上市之前到IPO的过程中,我们经常遇到这样的问题,房地产行业的调控和波动对我们的业绩影响有多大?庆幸的是我们过去三年一直保持了30%到40%的增长,在同行业当中也是处于比较好的状态。我们在市值管理一直秉承一个理念,我们用管理引领市值,我们在自身的管理上,我们是不是因为上市而颠覆了自己的管理方向,我觉得,上市是一种融资的过程,是一个走向资本平台的过程,但自己这么多年来一直坚持的管理上的精细化理念应该要坚持。这一年过程中,我们在设计、工程和养护,甚至苗木上的管理上,我们会继续坚持。因为我们的客户主要是以万科、保利、中信这些一线的公司是我们的大客户,我们在客户的挑选上也坚持自己的想法,始终挑选比较优质的客户。

  在股价这方面,我们对行业的判断,对我们自己公司的判断,我们一直处于比较理性,甚至可以说对调控有一点点悲观的,在苗林行业当中,我对这个行业未来的发展程度,以及能不能继续保持过去几年高速发展,始终保持一个比较理性的心态,所以我们股价一直没有特别大的波动,最高也就达到110亿的市值,现在一直在80亿左右波动。我们上市以后,在市值管理是一条线,以管理引领市场。第二,我们相信这是进入资本市场平台,我们利用这个平台,通过并购和产业合作拓展自己的事业。我们今年有包括建筑设计的收购等等。这两条线是我们最大的坚持。

  李晶:并购这块,同行业的兼并怎么样?

  马力达:同行业的兼并,我们也在实施过程当中,主要方向是设计方面,我们公司是以设计为先导,我们的景观设计是在国内走在前列的,这方面加强是我们非常关心的,而且能不能从景观这个产业链当中,包括建筑,包括装饰方面,走出去一点,这是非常关键的。所以在设计方面,我们投入的精力是非常大的。

  李晶:投资者看好我们公司的理由是什么?是行业细分上对我们冲击不是太大,还是什么其他的原因?

  马力达:看好我们并不是一个短期行为,看好长期的,一个是长期和短期结合,还有一类机构是以短期获得收益为重点,这各有各的诉求,很正常,在我这里的机构主要是看好公司未来几年的发展,而不是短期之内业绩有一个突然的爆发上升。我自己和大家沟通的时候相对比较保守,而实际上会得到比较高的认可。

  李晶:兴业银行的唐总,我们市值管理这块需要做的工作很多,您跟我说了投资者关系这块,您再给我们说一下。

  唐斌:我做的工作最多的是资本管理和投资者管理,感谢主持人给我题目,题目很大,说是怎样进行上市银行的市值管理,题目很大,时间也很短,我愿意把自己的一点体会跟大家一起分享。

  我觉得,对于上市银行来说,到今天为止兴业银行刚刚过两千亿,上半年的利润是217亿,增长率26%,这个前提是多题了好几十亿的拨备,会员回去是30%。投资者是一种很矛盾的心情,又担心你挣少了,又批评你挣多了,所以我们必须在这儿把握一个平衡,这是我的情况。正好主持人刚才问我,今天是8月20日,25年前的今天,兴业银行在国务院特批下,在福建成立了,当时全称是福建兴业银行,03年随着全国化的布局实现,我们去掉了福建,成为兴业银行,07年2月5日我们上市了。现在我简单回顾一下几个数字。大家就会觉得银行进步的神奇,然后要探究他为什么进步。

  2000年的时候,银行总资产是800多亿,一千亿都不到,现在是35200亿。03年,也就是我刚刚全国化的时候,市值是2500亿,今天是35200亿,上市的时候是6500亿,当时的利润是37亿,今天是35200亿。过去的十年中,基本上以每年一倍的增长,大家会问,银行靠的是什么增长?其实我想,一个应该是很好的把握住发展的大好时机,跟着国家的建设一起发展,大家知道,过去的十年是中国经济增长黄金十年,我们把握住了这个机遇。第二是把握住了重点,给兴业银行贴过很多标签,有时候说他是半个房地产银行,有时候说他是半个政府融资银行,有时候说他是铜业之王。

  李晶:好象说的都很对。

  唐斌:标签有不足,是不够全面,但是有好处,特色鲜明。所以我很愿意带着这些标签和同志们一起交流。。正是基于这样的背景,我们做投资者关系做什么呢?有三个基本。第一,把握住一个发展战略这个高度上来做投资者管理,换句话说,银行的发展,我们总结过这么几句话,听党的话,跟政府走。过去就这么做了。所以我们把握住每次发展的时机。眼下听党的话,跟政府走,跟上一届就不一样了,因此在年初的时候,我们主动进行了银行业务结构的调整。我们要把握行业的特点,我们要向投资者讲清楚银行行业的特点和特征,银行和开参观差不多,因为所有人每天都要接触到钱币,我们当前的行业特征第一是市场化,第三是银行经营的综合化和集团化,第四是面临着更加严格的巴塞尔协议三个监管要求。所有这些构成了我们当前必须投资者说清楚的问题。现在对于各种诉求必须及时反馈,及时沟通。我们越是全面及时准确的把信息透露给公众,越是可以消除他们的担心和疑虑,只有这样才能使我们上市银行有一个良好的市场形象,从而维护最好的投资价值。谢谢。

  李晶:最后一个问题,我们给石总,这个问题是一个比较大的问题,我们这次对话命题是经济弱复苏中的市值管理,大家谈了更多的是市值管理这块,既然谈到战略这块,应该是对公司治理来说是未来的一个命题,而市值管理是当下的,作为一家上市公司,我们如何处理好当下和未来,怎么样结合的?

  石聚领:谢谢《理财周报》提供这个机会,我是来自好想你,卖枣子的,谈市值管理我体会是这样,把现实和未来结合好,未来是战略,战略怎么样体现到市值,这是市值管理的关键。亚马逊就是把未来战略和商业模式体现到市值上。结合我们快销品企业,我们以前是关注产品,包装怎么样,什么人吃,我们以前关注这个。现在我们体会越来越深,不能把战略融入到市值管理,董秘是不称职的。怎么样把未来的战略体现到市值上,有这么几个方面,一个是你的产品是面对什么样的人群,这些的人群是不是到天花板了,结合我们红枣产业,现在人们越来越富裕,对红枣的需求越来越高,我们粗略算一下,每个人每天三颗枣,这样每年红枣的需求量应该是300到500亿的量,但是我们没有把远期的市场预测体现到市值上,我们的市值从原来上市30多亿到现在是20多亿,一直是处于稳步的下滑,这个跟董秘,还有董事会,上了深重的一课。经过近期的调整,我也是今年三月份新任的动笔,接受以后就要把我们未来的战略体现到我们的市值当中,让股民看到红枣产业未来的潜质。近期我们不单单说红枣,今年我们把这个产业归类到休闲食品,并且打造了健康零食的概念,原来我们的产品渠道是定位到专卖店,好多人想吃枣但是买起来很不方便,我们就调整到进商超,尤其是新的模式,电商。我们从内功这块梳理一下,把我们红枣未来的发展空间,通过不同的模式推介出去。另外一块,刚才几位董秘也讲了,我们以前侧重关注舆情,没有把战略规划传递出去,使我们一直陷于市值管理的困惑当中。相信通过这次交流的机会,我们是一个很好的学习机会,会整个扭转我们公司在市值管理的转型。除了我们的产品转型、市场转型,在市值管理也是一个很好的转型。

  谢谢。

  李晶:谢谢石总。

  请用最后一点点时间,还是按照惯例,我们在座的嘉宾对当前的市值管理工作,结合自己公司,或者说自己行业,有什么样的期许,大家共同分享一下。

  付殷芳:我们这样的公司,我期望二级市场给我们时间,让我们大家一起努力,把公司的价值体现出来,让公司在二级市场的价值更高更好。

  石聚领:大家关注健康,就要关注好想你,相信大家越来越健康,好想你的市值会越来越好。

  马力达:普邦有一句话,创造人与自然和谐之美,我们关注于人居环境的产业发展方向是一个非常长远和有利的方向,我们相信这种坚持一定会对这个长远的市值有一个很好的支撑。

  张斌:我给十二个字。公司创新发展,市场创造价值。

  罗守生:作为一个上市公司,只要把事情做好就是高尚的企业。我们公司上市以后,给全体人工提出十二个字,做高尚的企业,做高尚的人。这是我们这几年持续不断的要求我们自己的。

  唐斌:我想说的是,看好中国经济,建设资本市场,需要我们大家共同努力。

  李晶:第二场的讨论就到这里,谢谢大家。

  计骅:再次感谢各位嘉宾,感谢我们对话环节的主持人。到此为止,我们今天的整个会议的演讲部分和领袖对话环节就已经全部结束。回顾今天下午的2013中国上市公司董事会价值管理论坛,我们请来了经济学者、机构投资者,我们也请来了中国最为优秀的上市公司领袖,这是一次思想的沟通、信息的交流、观点的碰撞、知识的分享,我们交流了"颠覆与重构:经济下行中的董事会战略",交流了经济下行大环境下董事会战略的视野和思路,交流了市值管理的手段与经验,交流了行业发展的趋势与策略。非常感谢大家的支持,感谢大家从全国各地来到我们论坛的现场。感谢我们的合作伙伴的大力支持。今天的论坛到此结束。

  当然,我们的交流并没有结束。下面是小酒会交流时间,我们在外面准备了精美的茶点和软饮,请大家移步到会场外茶歇区交流。

  各位来宾,一小时后请回到会场,这里将举办"第六届中国上市公司最佳董事会"颁奖典礼!谁将获得"2013中国最受尊敬董事长和2013中国上市公司最佳董事会"呢?我们将拭目以待!

  谢谢大家!