宗庆后宣称要“另起炉灶”，手持法律武器的达能陷入了僵局——在“鱼与熊掌不可得兼”的情况下，选择“娃哈哈”品牌，还是选择宗庆后本人？ 　　 　　

　　61岁的宗庆后，一位曾广受尊敬的企业家，在一个月前突然情绪激昂地与合作伙伴达能翻脸。这一事件引起了轩然大波，并延伸演绎出“民族品牌存亡”的话题。但隐藏在烟幕后面的，其实是一场经营者向大股东发动的企业控制权争夺战 　　 　　

　　范易谋（左）仅仅将宗庆后（右）当作一个普通的经理人看待，这是他最大的失策。（ 图片来源：Phototex） 　　 　　

　　一场“人民战争” 　　 　　

　　自称“读着毛泽东著作长大的”娃哈哈集团董事长、总经理，61岁的宗庆后，在一个月前发动了一场针对跨国公司达能的“人民战争”。 　　 　　

　　4月8日在某门户网站接受访问时，宗庆后将达能这家与之有着10年交情的合作伙伴比喻为“八国联军”，他宣布“中国人现在已经站起来了”。 　　 　　

　　两天后，娃哈哈集团向某门户网站送来了“娃哈哈全国销售将士声明”、“娃哈哈全国经销商代表声明”、“娃哈哈集团全体职工代表声明”，这些有数千人签名的声明无一例外表达了对宗总的无限崇敬和坚定支持。 　　 　　

　　更为夸张的是，与娃哈哈有“鱼水关系”的中国部分地方政府及开发区管委会也陆续向娃哈哈集团及宗庆后提交了声援书。 　　 　　

　　如同一年前的徐工改制风波一样，宗庆后的这一连串举动激起了舆论的轩然大波。他不仅给媒体提供了很多生动的引语，还使随之而来的讨论延伸到了“民族品牌存亡”的大话题上。 　　 　　

　　这一事件还调动起了那些潜藏的民族情绪。当易凯资本公司首席执行官王冉在自己的博客上发表文章质疑宗庆后的举动后，跟帖达到七百多条，其中大部分是反对的声音，一些帖子将王冉斥之为“卖国贼”和“汉奸”。 　　 　　

　　宗甚至作好了打持久战的准备——“我可以很快再打出新的品牌。合资公司交给你亏本的话，我可以终止合作，商标使用权就会拿回来。” 　　 　　

　　但无论这场“战争”被赋予了多少符号，都掩盖不了事实本身。宗庆后的真正目的是借此夺回业已随合资合同签订而丧失的企业控制权。他不仅仅满足于做一个经理人的角色，而是想紧紧握住这家自己已掌控了20年的企业。 　　 　　

　　达能这家全球最大的食品饮料商不得不对此作出回应。他们委托西岸奥美公司为其危机公关代表，并接连召开媒体发布会。按照其亚太区总裁范易谋的说法，他们“更愿意拿事实说话”。在“口水战”之后，达能从4月23日开始，连续两次与娃哈哈方面进行密谈，但未见成效。5月9日，达能正式启动法律程序来解决争端。 　　 　　

　　到目前为止，中国政府并没有在这一事件中出场。只有包括商务部专家在内的多位政策研究人士指出，达能与娃哈哈的品牌之争并不涉及垄断，也不宜由政府出面干预，应在法律框架内由双方自行解决。 　　 　　

　　但接近达能的人士向南方周末记者表示，他们从不同渠道获知当地政府可能介入这场“品牌争夺战”，达能现在十分担心被变相“驱逐”。 　　 　　

　　即便没有政府的干预，在失去宗庆后及其支持者之后，达能能否成功运作娃哈哈这家企业，也仍然是个未知数。 　　 　　

　　回到10年前，这一事件的真相就隐藏在娃哈哈的产权变革中。 　　 　　 　 　　 　　

　　过河拆桥？ 　　 　　

　　娃哈哈的历史可以分为两个十年，前者是创业十年，后者是合资十年。 　　 　　

　　宗庆后在1987年开始创办娃哈哈的前身——“杭州上城区校办企业经销部”，20年后，这家企业成为资产与年销售额双双超百亿的“中国饮料第一品牌”，宗庆后也因此被外界誉为“营销宗师”。 　　 　　

　　娃哈哈的成功在于抓住了几次跨越式的增长机会，最终将不同阶段的竞争对手抛在了身后。而这几次机会，恰恰都与产权的变化有关。 　　 　　

　　1991年，凭借“娃哈哈营养液”完成原始积累的宗庆后，一举兼并有2200多名员工的国有老厂——杭州罐头食品厂，成为当时轰动一时的“小鱼吃大鱼”兼并案例。 　　 　　

　　这次兼并，不但让娃哈哈获得了高速发展的生产平台，而且借助杭州罐头食品厂的国有身份，从市场、信誉、融资渠道等方面一举突破了过去“校办工厂”的局限。此时的娃哈哈也从宗庆后的私人企业转变成了国有企业。 　　 　　

　　到了1996年，高速成长的娃哈哈已经感到了“规模太小”所带来的竞争劣势，宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的扩张规划。据他后来解释，在当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。“最后，我们想到了国际资本。” 　　 　　

　　宗庆后在回忆这段经历时，曾向媒体坦言，与达能的合资是自己一生中“最困惑的三个时刻”之一，另外两次则是力排众议，推出娃哈哈果奶与非常可乐的决策。 　　 　　

　　《娃哈哈方法》这本书记录了宗庆后当时的矛盾心态——娃哈哈需要利用外资扩张企业版图和引入国际经验，但又要提防国际巨头，不被它“吃掉”，“就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子”。 　　 　　

　　当年2月9日，娃哈哈与外方签订了合资合同。在新成立的合资企业——杭州娃哈哈食品有限公司中，中方获得49%的股份，达能与百富勤共同组建的JinJia集团控股51%的股份，后来，百富勤将手中的股份全部出售给达能。 　　 　　

　　事后证明，与达能的合作是娃哈哈另一次飞跃的开始。合作当年的1996年，娃哈哈的销售额就达到11.1亿元，而到了2003年，娃哈哈的销售额已经到了102亿元。 　　 　　

　　这其中，来自达能的资本支持功不可没。宗庆后曾兴奋地说，合资以后“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头”。 　　 　　

　　但在另一次事关企业发展的重大决策中，作为资本方的达能集团却显示出自己在经营上的短视：1998年，宗庆后力主推出碳酸饮料“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐“正面决战”。当时整个市场都不看好这一决策，达能的管理层同样反对。但在宗庆后的强势坚持下，“非常可乐”终于于当年5月投产。《娃哈哈方法》一书称，三年之后，娃哈哈非常系列的碳酸饮料产量占据了全国12%的市场份额，企业销售额也从29亿剧增至63亿。 　　 　　

　　这次“非常决策”的成功，加上此后达能在“乐百氏”收购后的失败经营，加深了宗庆后乃至整个娃哈哈集团对达能经营能力的怀疑，也埋下了日后与达能冲突的心理基础。 　　 　　

　　而在合资谈判过程中，宗庆后的寸步不让也为他争取到了对企业最有利的控制地位。以至于宗在事后有些一厢情愿地认为，“娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目”。 　　 　　

　　在宗庆后看来，双方的合作模式是这样的：达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。 　　 　　

　　但达能并不这么想。 　　 　　 　　　 　　 　　

　　保姆变主人 　　 　　

　　在中国，很多国有企业的管理者想获得企业产权，首要面对的难题是地方政府的态度。但对宗庆后来说，最大的问题却是如何摆脱外资对自己的控制欲望。 　　 　　

　　达能从一开始就没有把自己定义为单纯的财务投资者。在整个合作过程中，达能都在不断寻找着改变自己“弱势资本方”角色的机会。 　　 　　

　　娃哈哈的改制让它捕捉到了这个机会：2000年，根据娃哈哈集团的改制要求，原集团100%的持股方杭州上城区政府，将净资产的54%转让给以宗庆后为首的经营者和职工。其中，宗本人出资1.5亿元左右，占29.4%股份；管理层及员工出资逾1亿元，占24.6%。 　　 　　

　　值得注意的是，在这次改制过程中，娃哈哈商标并没有被纳入资产评估的范畴。宗庆后也因此减少了自己购买企业产权的成本。 　　 　　

　　据1996年合资公司与娃哈哈集团签订的《商标转让协议》，外资方出资5000万购买商标的一半所有权，另外一半作为中方投资，作价5000万注入合资公司。但这一协议涉及的商标转让手续一直没有完成。 　　 　　

　　而到了1999年5月，合资公司与娃哈哈集团又签订了《商标使用合同》。双方约定：娃哈哈集团同意向合资公司提供一个专有和不可撤销的权利和商标使用许可。正是根据这一合同，宗庆后及管理层在收购娃哈哈集团国有股权时，免去了商标使用权的相应出资比例，从而也埋下了与达能日后品牌之争的隐患。