但宗庆后并没有准备认真对待这一合同。正是在这一协议签订及集团转制完成后，娃哈哈集团开始“擅自”将商标许可给大量非合资公司使用。据达能聘请的知识产权代理公司调查，从2001年到2006年期间，集团共授予87家企业“娃哈哈”商标使用权，而达能与娃哈哈的合资公司总数仅为39家。　 　　 　　

　　与此同时，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人又开始以离岸控股(注册于维京群岛)的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”。 　　 　　

　　据达能方面调查，在双方争夺的37家非合资公司中，由宗庆后及其家人拥有的海外公司控股的有29家。至此，娃哈哈旗下的企业形成了三大“板块”：一块是由娃哈哈集团控制的非合资企业；另一块是集团与达能的合资企业；第三块则是宗庆后家族控股的“宗氏企业”。 　　 　　

　　而在商标使用权上，除了达能正式授权的合资企业及娃哈哈集团属下部分非竞争性企业(如童装、日化等)外，大量“宗氏企业”实际上处于一个“非法授权”的使用状态。 　　 　　

　　这一情况自然引起了达能集团的高度警惕。2005年，达能亚太区新总裁范易谋到任后，便立即开始着手做两件事：一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账；二是2005年10月与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。 　　 　　

　　协议中规定娃哈哈商标只能授予两类非合资公司使用：一是与合资公司有加工协议的企业；二是经营不同产品的非竞争性企业(服装、化妆品等)。 　　 　　

　　达能似乎希望通过这一协议，在接受部分“既成事实”的情况下，限制其他非合资企业的衍生。在这些受限制的企业中，首当其冲的就是“宗氏企业”。 　　 　　

　　觉察到了达能意图的宗庆后迅速调整合作策略，简而言之就是对合资企业从“双赢模式”转变为“掏空模式”，通过大量的非合资企业转移资本及利润。这也就是达能所谓过去18个月来娃哈哈非合资企业的“异常增长”。 　　 　　

　　当达能意识到这一点时，它试图通过与宗庆后谈判收购非合资企业来“一劳永逸”地解决问题。据达能方面称，他们于去年12月9日与宗庆后签订了一份具有法律效力的中文协议。在该协议中清晰界定了解决非合资企业问题的方法、方式以及时间范围。 　　 　　

　　但宗庆后于今年1月10日致函达能集团，拒绝执行该协议，此后又对达能要求召开董事会的三次公函置之不理。此事发生后，达能又不得不打回“商标使用权”这张牌。 　　 　　

　　谁知已经“坐大”的宗庆后根本不买账，宣称要“另起炉灶”。手持法律武器的达能陷入了一个僵局——在“鱼与熊掌不可得兼”的情况下，选择“娃哈哈”品牌，还是选择宗庆后本人？ 　　 　　

　　失算的弱势资本方 　　 　　

　　在这场看似达能占据法律优势的“品牌之争”中，达能对自己曾经的合作伙伴宗庆后可谓小心翼翼，不但在“口水战”过程中一再称赞宗的管理能力，即使在启动“相关程序”后，仍然不忘补上一句“不放弃和平协商解决争端的希望”。 　　 　　

　　从某种意义而言，达能深知这场品牌之争的关键，不在于“娃哈哈”商标的法律归属，而在于执掌了娃哈哈20年的宗庆后本人的去留。 　　 　　

　　在长达10年的时间里，达能中国管理层对娃哈哈的“非法”行为一直睁只眼闭只眼，却在今年向61岁的宗庆后掀开这张“底牌”，其中既有着公司政治的权衡，也不乏达能自己的“私心”。 　　 　　

　　回顾达能集团在中国的20年扩张，其成绩可以说是“喜忧参半”：一方面通过参股与并购获得了包括娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、汇源及蒙牛的全部或部分控制权；另一方面，在合作企业中其控制力有限，除乐百氏和梅林正广和外，其余企业均未获得控制权。 　　 　　

　　而在控股的乐百氏中，在将创业者何伯权团队“放逐”之后，达能对企业实际管理与经营的“无能”也颇受业界非议——仅过去两年里，达能直接管理的乐百氏亏损即超过3亿元。 　　 　　

　　经营业绩不理想是一回事，更重要的是，野心勃勃争霸全球的达能集团，在中国这个“战略要地”上，一直没有找到自己的战略立足点——相对于可口可乐、百事可乐20年的产业布局以及统一、康师傅的大陆攻略，达能却只能以一个旁观者的身份，看着中国这块高速增长的市场被别人瓜分殆尽。 　　 　　

　　“自2006年以来，达能的全球总裁先后六次来到中国。”一位知情人士向南方周末记者透露。与此同时，达能将其亚太区总部从新加坡迁到了上海，加上达能前全球首席财务官(CFO)范易谋的“新官上任”，一切都预示着达能集团的“中国战略”正在发生重大转折。 　　 　　

　　在这种情况下，以娃哈哈的非合资企业“祭旗”有着多重含义：一方面通对这家中国饮料行业“领头羊”的控制，获得全国性的战略基地；另一方面，获得娃哈哈控制权的达能集团亦能一改其在国内市场竞争中的“弱势”形象；最后，收购非合资企业带来的利益显然也在范易谋这位“前CFO”的计算之中。 　　 　　

　　但四十多岁的法国人范易谋最大的失策在于，他仅仅将宗庆后当成一个普通的职业经理人看待，并以此来制订自己的一系列激烈对策。 　　 　　

　　而当觉察到达能意图的宗庆后开始强势反击时，最富戏剧性的一面出现了：信心十足的达能发现，失去了宗庆后的娃哈哈就像一架失去了引擎的汽车空壳，根本无法在中国市场上纵横驰骋。 　　 　　

　　娃哈哈独特的营销模式，也使得达能控制娃哈哈的计划面临严峻挑战：在过去20年里，娃哈哈集团与营销商之间产权完全独立，凭借着信誉与产品建立起了中国饮料市场上最具战斗力的“营销联盟”。 　　 　　

　　而只要宗庆后一声令下，这些近20年中已经对“宗老板”言听计从的销售商，必然会舍“达能牌娃哈哈”而去。作为资本方的达能集团对它们没有任何控制能力。 　　 　　

　　在挑起这场控制权争夺战之前，达能还忽略了一个关键的问题，那就是在过去的十多年中，真正的“奶酪”不是娃哈哈品牌，而是宗庆后本人。尽管范易谋在新闻发布会上曾暗示说，他们给了宗庆后“极高的回报”，但对宗来说，这些“蝇头小利”是远远不够的。 　　 　　

　　双方交锋大事记 　　 　　

　　2006年12月9日，达能与宗庆后双方签署了一份具有法律效力的中文协议。在该协议中清晰界定了解决非合资企业问题的方法、方式以及时间范围。 　　 　　

　　2007年1月10日，宗庆后致函达能表示拒绝执行该份协议。 　　 　　

　　2月15日、2月27日、3月1日，达能三次向宗庆后提出召开董事会会议的正式函件，宗庆后置之不理。 　　 　　

　　3月5日-3月16日，宗庆后参加“两会”。 　　 　　

　　3月19日，达能向宗庆后发出第四封也是最后一封函件称，鉴于合资公司经营持续恶化，希望宗庆后履行董事长职责，在48小时内发出召开董事会的通知，协商解决双方合作问题。 　　 　　

　　4月3日，有媒体以《宗庆后后悔了》为题报道达能欲对娃哈哈低价并购。 　　 　　

　　4月5日，达能在上海召开小型发布会表示收购行为都是按照法规进行。 　　 　　

　　4月8日，宗庆后做客某门户网站披露达能强购事件内幕。 　　 　　

　　4月9日，达能集团致信某门户网站提出对事件的三点态度。 　　 　　

　　4月10日，娃哈哈集团向某门户网站发来娃哈哈集团全体职工代表声明、全国经销商代表声明、全国销售将士声明。 　　 　　

　　4月11日，达能集团在上海举行新闻发布会。 　　 　　

　　4月13日上午，娃哈哈集团向某门户网站发来“娃哈哈与达能纠纷的事实真相”声明。 　　 　　

　　4月13日下午，达能集团针对娃哈哈集团“娃哈哈与达能纠纷的事实真相”一文作出回应。 　　 　　

　　4月13日下午，娃哈哈集团再次发声明称由于政府要求停止媒体口水战，因此暂不回复媒体实地采访。 　　 　　

　　4月23日，达能亚太区总裁范易谋会见宗庆后，这场“充满火药味”的会谈最终没有取得任何结果。 　　 　　

　　5月9日，达能向媒体发布通告，宣称已正式启动针对非合资企业的“相关程序”；当天晚上，娃哈哈集团新闻发言人回应“奉陪到底”。