第十届成长中国高峰年会26日全部文字实录

　　主持人：

　　感谢樊纲教授给我们带来的对于中国经济大势的精彩分析。在这其中我们可以看到在经济发展道路中，既有风光企业，也有过去的历史。过去的20年可以说中国的经济蓬勃的发展，成就了很多企业的梦想。在未来的日子里，我想稳定发展的中国经济将会为更多的企业带来发展机会。当然在中国经济转轨的过程中，我们到底有哪样的企业能够在产业不均衡的情况下，能够成为主流者，而哪一些成为边缘者，那么机会就在大家手里。

　　接下来有请北京大学人文管理中心执行主任高贤锋博士，用他近十多年的研究，以及对四十多家企业咨询的经验，给我们带来成长企业管理迷局的思考。有请！

　　高贤锋：

　　非常高兴能参加这次盛会，02年起我们就开始了中国成长企业百强每年一次的峰会。记得02年我讲的题目是执行力打造，当时有人就听过，有人会产生一种疑问说高老师还干不干事，02年讲执行力，到07年还是执行力。显然我需要解释一下，02年讲执行力是基于当时那样的背景，当时只是提出了一些问题，说实话很多问题如何提升执行力并没有非常好的方法，只是一些理念性的东西。但是最近这四五年，我们在很多企业进行了一系列的深入调研，在研究以及咨询期间，我们有了一些非常深的体会。今天与大家沟通的内容是企业在提升自己执行力的时候，到底有没有这些非常核心的，非作不可的事。因此会议的宣传材料上起了一个名非常特殊是“破揭关键密码”，不是不是关键密码一会儿在说。

　　首先说说很多民营企业家给我提了一些问题，说高老师我的企业有一个明显的阶段性：第一阶段在创业的时候几个亲属朋友一共十来个人去创业，这个阶段可以说是亲历亲为，这是什么概念？也就是说我想到的问题都是自己去做，没有执行力的问题。第二阶段到了初具规模的时候自己亲自指挥，虽然我干不了，下边的人我指挥他们干。而接着规模比较大的出现了执行力的问题，我们按照他提出的顺序画了这样的相关图，创业的时候执行力是没有问题的，到了第二阶段亲自指挥执行力开始下降，但不是很严重。而到了最后规模非常大、速度非常快的时候，执行力就开始严重下降。这到底是一种什么样的问题在这里边起作用？

　　大家可以先看看这个图，这个图的学名叫做风水球，时候看看风水球到底能给我们什么样的启发？首先请问这个球是什么材料做成的？是真正的石头，是纯粹的大理石。而这个球的重量多少？就这个设备而言我问过宾馆负责人，他告诉我球的质量是600公斤。为什么600公斤的实球这么顺利转起来，下边有没有轴承？没有，靠的水的力量。但是很奇怪，如果能让球转起来，如果把这个球放在水盆里，那能把球转动起来吗？肯定是不行的。因此大家知道在水的下边肯定会有一定的处理，他的处理是水下有一个泵。因此我们找到了球、水、泵。如果光有泵没有盘他能不动转？不能。说明还有一个部件是盘。因此这个例子跟我们今天的内容有什么关系？大家可以做这样的思考，如果把球看作我们特定时期的一个任务、一个战略、一个目标，我们的战略之球、人物之球，目标之球，要想玩转这个球必须要有水，水在企业当中类似于我们的员工。如果把水盘里托起比他本身重量重多的东西，水相当于一个约束。那因此需要一个泵，泵在我们企业当中就是激励机制。要想让员工完成特定时期的战略、目标，玩转这个球必须做的事情就是让员工受到激励受到约束。

　　大家可能会问，为什么这些因素我们都有，我们的执行力还是不够？确实很多企业制定了非常多的制度，很多政府也制定了非常多的制度，很多机关单位、学校都有非常多的制度，但是为什么很多组织感觉到，制度制定出来之后效果执行的并不好。大家看一个比较真实的故事，这也是一个制度。成都有一个龙池镇，里有一个景区，景区有一群猴子，猴子经常抢客人的食品吃。最后这里的负责人给猴子们定了一个制度，但是这个制度能不能执行起来？如果我是猴子，早上起来发现多了一个牌子，首先我看看这个能不能吃，不能吃再爬一爬。这说明什么？猴子永远按照猴子的理念和逻辑来看待你管他的任何措施，但是人又是按照人的理念和逻辑来制定这些措施的，如果制定制度的时候，依据的理念和逻辑，与执行制度的人的猴子理念不一致，那么这个制度能得到执行吗？

　　接着完全做一个置换，如果我们把猴子看成员工，把人当成领导，大家重新念一边会念出什么结果了来？员工是按照员工的理念与逻辑应对“制度”，而领导永远是按照老板的理念与逻辑制定制度的，如果这两个理念不统一，大家可以想象我们的制度能够得到执行吗？不可能。有人说高老师这个事是猴子的事，离我们太远了，有没有人的故事？人的故事也有。四川省某政府定了一个制度，不许为男领导配备女秘书，因为女秘书和男领导发生生活作风问题，从而在中国上影响男领导，既而导致领导失职或腐败，祸国殃民。我看了之后首先想到的是女领导下边能不能配一个男职员？肯定也不能。再来看看，哈尔滨市公安巡防支队，突然下这样的条件：腰围超过2.7尺在编民警全部下岗。领导在制定制度的时候他想的比我们要多，但是把理念定出来之后我们看到是两个层面，老板制定出来的制度让员工看到的是一个非常可怕的野兽；为了证明大家有没有，我们举一个更具体的例子：城市道路交通图，原来的时候道路两边都可以走车，但突然有一天，这个地方变成了单行线，为了避免有人逆行，我们定了一个制度，开车逆行罚款200元，领导者在制定这个制度的时候理念是什么？为什么要逆行被罚200元，为什么制定这样的制度，制定这个理念的依据是什么？是为了多赚一些钱，还是维护交通秩序为了行人的安全。肯定是为了维护交通秩序和行人安全。如果警察真的为了这个理念去执行制度的时候，警察的摩托车应该停在哪里？应该是在右边，因为我准备往左边走的时候，警察在右边告诉了我左边改成了单行线，因此我只能掉头回去走了。而在实际过程中我们的警车停在哪里？警察的车停在了厕所后边，等我过去的时候，他告诉你违规了罚我200块钱。后来我问了一下，你们为什么要这么干？他说我们有指标，如果完成不了指标就没有奖金。

　　各位在听到这一块的时候一定要想想我们的制度是怎么出台的。交通法规的制定制度的部门，要求警察有责任心罚款，要求这个路5000、那条路3000，那条路8000，完成奖金就有钱。因此我们警察拿到了这样一个制度，有了制度的转换到警察这儿的时候有什么样的心理准备？制定制度的人是一种手段，而经过这样一个制度的转换之后，到了执行制度的人这儿变成了目的。于是出现了理念严重错位，制定制度的人所依据的理念和执行目的所理念严重错位，应该导致现实中的制度绝对扭曲。根源到底在哪里？为什么有很多制度得不到执行，在制度上依据的理念与执行制度的人所依据的理念是严重错位的，这一严重错位造成十分尴尬的是什么场景？当这位警察赌在这儿看的时候，发现这辆原本可能会逆行现在突然直走没有逆行了，而这位警察从他的职责上来讲应该是很高兴，而实际上他很不高兴，因为大家都不违法他的奖金怎么办？那么想想我们的考核人员是不是也这么做。

　　因此需要具体分析一下，执行力的大小到底是为什么，什么时候执行力高，什么时候执行力差，员工执行力的密码到底在哪里？任何一个人执行力的高低取决两个根本因素，一个是是否愿意执行，一个是有没有能力执行。如果把执行意愿当成坐标，利用这个标准把员工分成高低两类，又把素质分高低两类，如果达到要求就是高，达不到要求就是低。因此大家可以想象我们在座所有员工可以分成几类：一个是素质达到了要求，一个是工作积极性又非常高。第二类是素质没有达到要求，但是工作又不积极又不努力。还有一类是什么都达不到要求，还有一位是素质达到标准了但是就是不用心。因此大家考虑一下各自的员工处在那个象限，虽然这个道理不深奥，但是非常使用。就像女人的头发一样，如果头发这么长三个月不梳理一次，你想象会怎么样。如果我们有这么多的员工，没有这样的梳理您将如何对待他？因此我们来看看分别怎么对待？

　　右上角企业的骨干，首先对他们做的事情要重点激励，让他们高高兴兴、非常满足，而且要有一定的充分授权；而左下角的人又该怎么办？有人告诉我应该辞退，辞退的办法经常是没有效的。在国有企业来讲肯定是无效，但是在民营企业来讲也一样无效。比如说他是一只腿瘸的，如果换一个人可能是两个人都瘸。比如说我招聘一个MBA财务部的总监，但是这位请过来培养起来了又不愿意做财务总监。不光是国有企业，即便是民营企业有时候我们也不行。那么似乎就没有办法了，实际上在管理上任何的问题都有解决办法的，没有解决办法是我们没有研究透而已。如果因为各种原因我们不能让他走的话，我们还有什么办法？前提要明白不能让这个人老老实实待着，通过上边这个通道，一通道、二通道都要让他往右上角转移，但是一通道、二通道应该达成他的那个目的为主，一个是转移岗位，还是完成他的意愿上。肯定是在意愿上，必须先达成他的意愿才行。因此达成意愿的密码是什么？那么最基准的就是利益，利益永远是人的第一推动力。人们在追求利益的时候又是用什么样的通道来追求，我们用放大镜的方法进行解剖。

　　任何人执行利益的只有都有两个通道，一个是干好了有什么好处，你说这十个问题八个问题干好了都有好处，但是两个问题是应该的，干好了也没有好处，但还得好好的干。这为什么？当这10个任务当中8个任务有好处的话他一定会干好，但是另外两个你告诉他没有好处也要干好的话，他怎么才能干好，那么就是坏处。因为干的好的是人的趋利本性，不好就是避害本性。我们现在要做一个脑筋急转弯，大家告诉我们成型后的制度出台之后管理人的目的是让他执行还是不执行？任何惩罚性的制度出台之后管理制的目的是想办法让他执行还是永远没有执行的机会，一定是永远没有执行的机会。出台制度之后拿着放大镜到地上找找不着，这就是成功。

　　接下来是介绍人民管理非常独特的理论——两个概念理论。惩罚制度出现之后就相当于一把铡刀悬在每一个员工脑袋上，只要铡刀一落下来脑袋就落下来了。但是控制铡刀的是两个人，一个是管理层，另一个是员工自己。这两个按纽都按下去的时候，铡刀才往下落，但通常这两个按纽是谁先按的？有人说是员工。惩罚性制度一出台之后，就相当于铡刀悬在脑袋上，现在他的脑袋上已经下去了，意味着我按谁谁死，正好这两位有一位跟我关系不一样，有一位在三年前偷偷骂我一句，那么他会让谁死？所以说千万不要让员工先按，要让领导者先按。但是领导者是什么时候按下去的？只要制度一出台，我的按纽就按下去了。举个例子，假设现在定一个制度，谁的手机出声现场罚款100元，大家鼓掌通过。刚说了五分钟之后一位同志的手机响了，那么我的按纽早就按下了，而这个时候管理者就应该是让你的员工不要脑袋落地。因此我们有四件事可做，在你的按纽按下去之后保证你的员工不被落下来。一定要非常详细、认真的宣贯制度，并且要到位。第二，很多人以为宣贯到位就完了？不是。有一个宣贯一点儿都不重要的步骤大家都没有做，一个是要教给你的员工，怎么样不违背制度。

　　举个例子，只要犯受贿罪就要被判刑，但是很多人认为什么是犯罪？吕总把20万现金给我，我帮他办了一件事，这叫做受贿。除了这个情况之外，有没有可能通过其他渠道犯受贿罪的？大家有没有山东济南段义核的事情，养了一个18岁的女儿一直养到30岁，而这个女孩夜心越来越大，给20万不够，还要给200万。最后他想这个女孩不死迟早我得死。因此他委托两个亲戚在他的车里装一个炸药，最后被判断出来他是被谋杀的。最后这个女孩名底下有四栋别墅，有一栋别墅下有500万的现金，这证明是老段犯的受贿罪。同样的道理，我定了制度，谁违背了就要罚款。但是你要告诉他怎么才不被罚款，怎么才不违背，如果违背了责任还是怪你。

　　所以接下来第三条是一定要有一个预警机制，在按纽的旁边要有预警机制，在他的周边快要捕获到按纽的时候，要有一个警报器。比如说我们高考监考的过程有两个监考老师，如果发现一位学生作弊的话，这位学生是要被开除的。而我作为那位老师我可能看学生颜色不对进，我拿着一张报纸坐在他的旁边看着他，他可能就知道可能容易被发现不会作弊了。而另外一位老师是直接在他的卷上打零分，那么这个人的最终结果最多只能考上一个本市的大学。在这样的情况下，我想也不会有一个人敢作弊，那么这位老师就是一个好老师。到年底放假的时候出问题了，校长讲话了，说有一些老师责任心非常强，有一些老师就不行。张老师监考十天抓了15个作弊的，充分显示了他高度责任心，高贤锋你也是监考老师，你怎么一个都抓不到，你的责任心到哪儿去了？如果我这个学期被批评，那么下一个月怎么办？因此我就要抓两个。所以手段又变成了目的，考试作弊判零分，这绝对不是我们的目的，而是一种手段，要看你有没有充分应用这个系统。所以要有预警机制；再一个，一旦有人按按纽了，违背制度了，受处罚了，大家应该是偷偷的把脑袋埋了，还是开一个公开会议，开公开会议应该怎么开？应该说这个员工四分钟之前还是活灵活现的，但是现在脑袋没了，他就是违背了什么规则被受处罚的，所以你们也一定要引以为戒。

　　只要有人违背错误，我们就要大张旗与鼓宣传他为什么违背规则，我们不能说已经违背了抓着开现场会，甚至说很多人违背了我们在研究抓还是不抓。我们的企业千万不要这么干，只要有一个契机出来，一定要把反面教材的作用反馈到极致，这一点是基于人的趋利避害的两种类型。

　　再一个脑筋急转弯的问题，奖励是人趋利避害的本性吗？不是，所有的生命都共有，如果我们对人的管理仅仅使用了趋利避害的两个本性，我们就把人降低成了一般生物，那么人是什么生物？常识告诉我们认不是一般生物，是高等生物。那么我们人高等生物高在什么地方？高就高在一个字上，人既是利益动物，同时还是思想动物。有人就是为利益而死，有的人就是为信仰而死。思想是如何影响人的工作意愿，这跟利益的影响不一样。因此来推导一下思想如何影响工作意愿的，比如说A、B是同班的大学同学，毕业之后来了一个单位，但是他们两个形成了完全不同价值观点。A说我花了父母这么多年好歹找了工作，一定要用最短的时间赚更多的钱。而B说，我学了这么多的知识上大学，我一定要利用我所学的知识解决别人所解决不了的事情，换句话说我一定要做这个行业的专家。我想这里边有困难点和容易点，困难是花10倍的精力干完这个工作，容易的是花1倍的经历干完这个工作。但是花10倍的精力和1倍的经理报酬是一样的，在这样的情况下，大家告诉我，A、B主动干工作困难大一些的？那肯定是B。工资少一些不重要，关键是捡专业去研究。而A是做一个躲一个。那么大家告诉我五年之后谁赚的钱会更多一些？那肯定是B。

　　后来我们在研究这件事的时候，发展了一个非常简单的问题，困难的工作大家都不会干，干完之后费劲大；容易的工作大家都愿意干，费的力小。除了费力之外背后还有没有别的东西。给大家讲一个概念，在人力资源的管理里边，我们有一个衰减理论，什么是相对衰减？比如说97年有一个博士生学了计算机专业，结果头天毕业，第二天出门被车撞了成植物人，一直在床上躺十年，但是十年没有放弃抢救，十年之后就在昨天把他救活了。最后他还记得他还有一个博士水平，那么他拿着博士的水平去联想找工作，你想柳传志会给他工作吗？我想肯定不会，因为十年前的博士学位可能在现在来讲只是小学的学位，因为这属于人力绝对衰减。

　　我想这样的植物人在实际生活中肯定没有，太少见了。但我们身边是不是经常有一些渐学性植物人，这件事本来会，我懂，但是因为你不给我奖金，我会干而不干。在我会干而不干的一瞬间我就是植物人。在学校、军队、企业单位中，我们发现有很多的渐学性植物人患者，而且这种流行疾病比非典还厉害。一看老吕不干，我也不干，一看你不干，我也不干，最后变成整个社会上目前形成了非常可怕的疾病，就是渐学性植物人疾病。

　　举个例子，如果我是人力资源，我的脑子里有知识技能。现在地下有一堆煤炭，勘探出来是一很优质的煤。但我只要不去采煤，那么这堆煤炭跟我就没有关系。西部为什么这么落后，据说西部发现了一个比科威特都厉害的油田，上海我去陕西开民营经济，他们告诉我他们地下的资源比科威特的资源都好，但是国家不开发。我想这个地方的经济真的很差劲，有资源不开发那就等于没有资源。比如说王总把我聘过来，我有学术学位，这是他把我聘来了，说明他已经勘探出来下面有煤炭了，但不能说他有资本了。只能说把我的技能开发出来放到他的企业中去，这个时候我才能变成他企业的人力资本。所以说五年之后A由本科生变成了初中生，B是由本科生变成了博士生，他们两个人的区别就此产生，人力资源的命运是不一样的。

　　这是两个最基本的，最近研究的一套体系。有人可能会说这个还是深奥了一些，有没有具体的案例？98年我在山东的时候，有学员要求讲员工主人翁精神，我问什么企业？他说是民营企业，员工没有持股，只有他一人有股份。这样一说员工都是打工的，因此我说老板你不够意思，明明你是老板他们是给你打工的，我怎么能跟他们讲主人翁精神。

　　他说但我确实有这样的需求，五年前他只有五个人，老婆、小舅子、两个兄弟，出差实报实销，什么处罚奖励制度都没有。但是从5个人变成了50个人，从50个人变成了100个人，那么没有制度就不行了。所以说首先制定出差的标准，结果有一位员工过来说一位员工去哪里出差在澡堂子里睡了一觉花了15块钱，但是开了100块钱的发票找你报。这样的事情出现了，但是我又不能查。最后我出台了政策，提高提成，但是不提供出差报销。但是这样也不行，因为发现了员工不舍得在那儿住一夜，其实住一夜去人家那儿谈一下问题就解决了，但是他就为了省钱等于花了五天的时间办这样一件事。因此我又定了一个制度，又提高提成，要求效率，最后他们又不出差只能在家里打电话，最后电话费又吃不消。最后我又定了一个制度，要求有保底量，但又出现问题了，比如说好不容易有订单了，150台给结帐，先接100台，万一下个月不够话还可以有50元。他说最让他生气的是这件事情是小舅子给他做出来的，他心想这问题出大了，小舅子都这么算计他，别的员工不知道怎么算计。因此我跟他说，这是一个道理的问题，如果你都要让员工跟您家人一样给您做事情，那就讲不通。

　　因此我们来分析一下，国家原来的主人翁理论是怎么推导的？我是国家主人，您的企业是集体制企业，虽然我是国家的主人，那我就得有责任。而很多私营企业成立的时候，老板都是草根式的，怎么让这些人的员工有主人翁精神。这一条件达不到那么老板的心思就完成不了，而今天这件事情已经完整解决了，人民出版社作为一本刊物出版，叫做《新主人翁精神》。最后我跟那边老总说，我去你企业访谈，如果有想法就谈，没有想法我们就算了。因此35个业务员集中起来跟大家谈，有一位张主任，我说你什么时候来的？他说一年半前。当时我问他进来的时候薪水期望高吗？他说不高，因为我是专科营销毕业，当时很多企业不要我，而这个企业要我，我就赶紧来了。我问他有没有什么特长？他说没有，大学毕业什么都没有。我问他现在有没有？他说我自己亲手建立起了这个办事处。那么我说你长本事了，长本事的过程给老板交了多少学费？他听不懂，觉得他那是给老板打工了。我说打工另外算，你的培训费应该交，工资另外算，工资在公司一年半拿走多少工资，报销费有多少。我想一年半的时间在公司积累知识很多，不仅一分钱学费没有交，反而从公司拿走了6万块钱，这还不包括薪水的钱呢。所以我问他你愿不愿意有另外一种想法，越想越容易干。他不相信，说我就是一个打工的怎么能越想越有力气干呢。我给他画了一个图，你所在的一个岗位，事实上是一个股份制公司，而股份制公司里有两个股东，一个是老板一个是员工。员工向你的岗位投入的是资金、货币资本；因此他要求回报的当然是利润。而您作为员工向岗位股份公司投入的是什么？投入是知识技能，因此你要求回报的时候是人力资本和知识经验技能。但是老板投入的一大部分，他担任你股份公司的董事长，而你投入的是一小部分，你只能当总经理。如果这个老板聘请了20个总经理，但这20个总经理中有精的有傻的。精的，老板给他布置20个工作，有2个工作没有干，但是老板没有发现，给他发了工资600块钱。而傻经理给他的任务是2个任务，他干完之后，还有时间又干了3个任务，但是老板不知道，所以他最后拿到的钱也还是600块钱。大家可以想象一下，新员工的技能积累是1次，而傻员工积累了3次；因此最后通通向傻员工追加，，最后傻员工变成了公司的骨干，职业生涯得到了非常好的发展。而与此同时精员工不给他投入了，最后越来越小，最后岗位倒闭了，也意味着下岗了。这种精员工、傻员工是不是我们身边经常见到的例子，那么什么是精员工？精员工干工作最大的特点是擅于算计，首先合计看划算不划算，如果不合适他觉得这个事不划算，那就找借口退了，最后老板说那就小李把事情做一下吧，小李把事情做完了。而下面还有一件事情找小高做，小高觉得不划算，还是找借口不干，最后老板提拔的肯定是小李，最后把小高淘汰掉了。精老师跟傻老师讲课有两个区别，精老师不备课，想什么讲什么；因为要备课的课首先要做好两个小时的备课准备，还要对着讲堂试讲。而一年之内没有讲什么东西，就讲这一个备课书本，最后讲专了，课讲的非常精彩。最后一位老板跟另外一位老板一吃饭，觉得这个老师这么精彩，因此赶快介绍。最后这位傻老师从一千块钱变为两千块钱，变为三块钱，最后是三万块钱。

　　各位，精员工、傻员工都讲了，那么可以说一个结论：员工是不是企业的主任？不是，企业的主任是董事长、股东。但他是不是所在岗位的主任，一定是。因为他是岗位股份制公司的入股制。那么他要不要以主人的心态干事，如果都以主人心态去干事，那就是我们需要的主人翁精神。得出一个结论，即使我是一个打工的，首先大家要承认是给自己打工。从01年开发出来到现在讲了7年，全国各地讲了不下几万的人，我想这些听众估计至少有10万以上的人听过这样的故事，听过这样的理论，但是有几个企业作为他们企业的精髓。内蒙古有一个企业，说拿你们的书作为企业的一套制度，让我过去，结果我就去了。我进去他的办公室，一按按纽，对着墙上出现了一个非常漂亮的图。他是每年招聘三四十个大学生，我亲自给他们讲岗位主人翁精神，他说讲过的没有讲过的就是不一样，他说您的利润已经变成我们岗位重要的精神基础。

　　我发现了一个非常重要的问题，在企业中经常有两层真理，或者三层真理，而我们企业老总非常困惑的是表层真理，大家有没有想过，如果在这个层次上，我必然产生一个心态，既然我是打工的，我当然是打工者心态；打工者心态产生的是什么想法？岗位股份制公司，员工以人力资本如股岗位股份制公司，是股东之一，工资是劳动的报酬，知识经验技能的积累是股东的分红。打工者定位，紧盯工资报酬就是打工者定位，把自己的定位为打工者，必然产生“我为别人做事，别人给我工资”的心理。“尽量少做事，想法多赚钱”，就成为自然的“一打工者定位”。

　　我提出了这个真理是真理，但是表层真理，但其实一定存在深层真理，深层真理就是根据岗位股份制公司利润，即便我是打工的，但首先我是为自己打工。一旦我是为自己打工，我产生的心态是什么？那就是主人翁心态。大家回过头来看主人翁是什么样的心态？主人翁定位，把岗位当成自己的公司，见工作就干，不管份内还是份外，有困难就上，不管报酬高还是报酬低，结果多干一个工作，就多积累一次经验。所以提出一个“精”“傻”辩证法，传统标准下过于“精明”的的员工，聪明反被聪明误，很多机会拱手让给了“傻”员工，“精明”的员工总是在小事上不在乎，最后把整个大的机会都让给了“傻”员工。

　　这么看来我们肯定都傻过，如果按照这一模型把我们表层真理以下的深层真理挖掘出来，并且让员工在思想上认同，大家告诉我这是不是思想工作，是不是思想管理，而我们目前缺乏的就是思想管理技巧，但是这种技巧已经有人非常明朗的告诉我们。

　　我发现所有的管理大师对人的管理思想上，在人文思想上古今中外没有一个超过毛主席的。首先看看三大纬度，一个是解答思想疑问，一个是纠正思想问题，第三是提出思想要求。有一段时间中国革命出现低端的高潮，在我们井冈山时代，就这么几个枪几个军，所以说大家非常消极，红军这么几个人到底能打多久。在这里边毛主席对于这样的状态下意识到不是一个人的思想状态，而是全局的局面，如果不打倒他的话，我们将会遇到严重的后果。

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