第十届成长中国高峰年会26日全部文字实录

　　首先来看一张表，各位开会时间会议分两个时间段，8－10点，10－12点一个阶段，第一阶段所有部门的发言都记录下来，但是A说的跟谁有关就写在谁的下面，因此每一个部门发言完之后，发现这个表格就填满了。到10点每一个部门经理都发言完毕了，表也填满了。因此到第二阶段的时候，老板整理一下说重新发言一次只说自己的问题。说到这里举个例子，北京的一家公司举办一次工作会议，说你们的部门有什么样的问题，他的部门经理会说正好有一个问题想请教您，要求所有服务人员必须要微笑服务，他说但是都笑的不甜，你说怎么办？我说除了这个问题有没有比这个更严重的问题？他说有，一说我问还有没有比更严重的问题。说了半天都是皮毛上的小事，最后我跟他说你浪费了我12分钟时间，我举了一个送货的例子，为什么发现送错货还要将错就错的方式送上去。他承认有这样的错误，最后解决的办法是出一个出货单，我认为这个办法挺好。但是仓库的人不愿意，说因为送货的人货送出去就不回来了，所以最后一个字没有人签。因此这样一个办法出现了问题我们又进行了修改，到最后形成了相对完善的制度，那么制度已经出来要求您在什么时候写出完善的制度。结果我一直逼问着他，什么时候报表，报表什么时候执行，执行不了怎么办，执行收效必须在什么时候，执行不了有什么样的惩罚，我就是按照这样的逼着他的方法把这个经理逼出来了。

　　首先要说说我为什么知道他说不出的大问题，每个问题都是A、B、C说出来的，一共有十个部门经理，有三个、四个，甚至五个部门经理说明您都存在相同的问题，那么十有八九这个问题是跑不了的。但是您所说的这个问题跟您自己相对照，看看是否相匹配，但是他们说的问题远远比自己严重的多，那么跑不了，我必须把你揪出来，也就是说揭开你的心魔。如果会议都按照这样的会议召开，平均节省时间50％。我们使用这样的办法是心魔擒拿术。

　　刚才说的是基于个体的管理，错误的思想怎么管，但是我们必须把利益管理和思想管理并合，刚才说了这么多，而如何把利益管理、思想管理一块儿结合起来，一手抓口袋、一手抓脑袋，在企业中形成机制才能复制。已经这一机制如何打造，A是利益，D是思想，A是只重视利益，不重视思想的管理，单纯的利益刺激。刚才我说了所有对利益的管理靠制度，奖励的制度惩罚的制度等等，这边是思想，思想靠什么、思想靠文化。而这里边有一个问题，我们在做这样一件事的时候，我发现你们的利益要用制度管理，但是思想要用文化控制，但是他们两个关系是什么？文化制度和文化理念两者关系到底是什么？那么请大家想想，任何一个企业都有的一个制度，每个制度中都被企业植入了一个理念。就像上午所讲的警察逆行要罚款200元，这是维护交通秩序维护市民交通安全。这在执行制度的时候植入进去的时候要注意两点，一个是匹配，第二个是还原。什么是匹配？所谓匹配在制定制度的时候所依据的理念，将来我们执行制度的员工愿不愿意接受，愿意接受这些理念就是匹配性，不愿意接受就是匹配性不够高。所以制定的时候一定要注意这个原则，我植入这里边的理念我们员工植入吗？匹配吗？在制定理念的时候执行的时候就要还原，显然这个原理讲起来太费劲，我们讲例子。

　　80年代中国有这样一个企业，一年换四任厂长，前三任厂长不干两个月就被赶走了。第四个厂长来了一看工人一年没有发工资了，工人打架喝酒的等等。而这位厂长做了一件事情，向自己的朋友借了40000元钱向厂里的员工发钱。正在大家议论纷纷的时候厂长召开职工代表大会，同志们，这个月的工资可以借钱发，下个月也可以借到，但是钱总得自己还吧，我们生产什么产品这是靠我的决策，但是靠生产什么产品得靠你们生产，因此员工们非常的不好意思。员工起来说老板你说怎么干我们就怎么干。因此厂长说不准在车间打架、骂人、喝酒闹事。另外自己厂里的事跟家里的事分清楚一些，不仅把厂里的东西拿到家里去。另外把车间跟厕所分清楚一些，需要上厕所去厕所，这位员工脸憋的通红说这要是做不到我们还是吗？因此这位厂长一下子定了13条规则。这13条规则正好符合了匹配性的理念，这13条规则每个员工觉得都是很应该的，老总更厉害的一招是还原，只要员工违背其中任何一条，那就得把他揪出来，问题什么原因，一个人犯错误，要全民受教育。大家知道这个企业是谁？是海尔。但是这个人比张瑞敏厉害多了，大家应该知道是谁？毛泽东。毛泽东的“三大纪律八项注意”，我们一定要找到三大纪律八项注意对红军这么好的密码在那里？说话看怎么匹配？态度要好，买卖价钱要公平，借人东西要还，这不是红军做的，而是所有人都需要做到。因此我想最早的红军是什么人？首先是农民。三大纪律八项注意每一个理念都是我们的战士我们的农民一定会遵守的，他内心肯定想你们这样的人肯定比国务院反动派好，因此一个农民变成了无数的红军和红军战士。但是毛泽东并没有让战士停留在这个匹配度上，他抓住了每一个红军的还原。只要有一个战士违背制度，就会出来一个人，找出来跟他谈话，谈到心服口服，心服口服还没完，还要让他把这些道理讲给全连战士听。把这些沉淀的理念植入到制度中，再还原到理念，制度越来越严，理念越来越厚，这就是红军，这就是我们的三大纪律八项注意。

　　但非常神秘的一点是，谁给我们违背规则的战士说话？毛泽东。毛泽东把共产党的党支部建在连上，在连里专门设了一个岗位，这个岗位在连里叫做指导员，团里叫教导员一直到市里叫书记。改革开放之后邓小平让发奖金进行激励，老板发了他五块钱的奖金，我跟他讲了三天三夜的话都不管用，最后党委书记给他罚了100块钱，立马跳起来了。所以说从此中国思想工作进入到了冷宫中，完全进入到了利益控制。如果说党委还在、思想还在，那相当于器官还在，而功能退化。一旦员工犯了错误，首先问有没有被罚，那么答案是罚了。而被罚的员工他心服口服了吗？他是心理很内疚的，还是说今天这样干抓住了还是说明天那样干可能不会抓住。我们要了解他究竟心理是什么样的想法，这些想法有人管吗？如果都没有人管的话，那罚了我半天罚到什么？难道就是罚了200块钱吗？我既没有从被罚的事上激起教训，还是缺这200块钱。我在企业里关注的80％的企业是按照这样的方法管理，我们管了半天的员工，说是管理，但说实在非常的苍白。那我们怎么办？看一下毛泽东，看一下成功的企业怎么做的。

　　因此介绍最后一个企业模型，理念与制度一体化循环。有人会问能不能在企业里做出一个政委机制，完全可以。我们不仅在企业培养出政委，而且是覆盖到车间的政委，在每一个李云龙中安排一个赵刚这样的人物。光有这些还不够，我们要把他体系化，在制定任何东西的时候先要有理念，要先知道为什么定制度。有了理念之后要进行宣贯，进行植入，如果做的好的可以表扬奖励。有的员工看到这些员工受表扬受奖励，其他员工就会来模范。接下来一部分人讲理念不听，植入理念不做那最后怎么办？最后是把理念植入到制度中，进行处罚。讲完理念之后在执行的时候应该怎么办？要把植入到制度里边的理念还原出来，怎么还原？大家知道绩效考核制度中植入的理念是什么？提升绩效。按照提升绩效植入考核制度的话，我们考核制度应该怎么对待考核者，如果真的是还原提升绩效的理念应该说，你的指标是10％，为什么才完成8％，是什么原因，我过来帮您分析一下。第一个因素当然企业有责任，第二个因素应该怎么解决？把方法教给他，指出出路是哪里，然后告诉他，你还欠2％的考核标准，因此要罚你200块钱，这个时候罚他的时候他是心服口服的。所以说还原非常关键，还原之后是固化。

　　来看看海尔砸冰箱的电影，张瑞敏提出一个理念：有缺陷的产品就是废品，这个理念如何植入进去，利用砸冰箱的事例来植入。海尔砸完冰箱干什么，张瑞敏当场宣布说我负主要责任，三个月的奖金、一个月的工资全部扣掉，杨绵绵是副总裁，一个月的工资全部扣掉，剩下不负责任。但是接下来谁造成的损失谁赔偿，然后定起了一系列的措施。进行半停产培训，谁的工作会影响质量问题，上下穿插起来。第三张瑞敏在生产线最终端设置了一个岗位，这个岗位公司不给发工资，检查出质量有问题，如果需要两个小时维修，那就由造成质量的人付这两个小时的维修工。第四如果客户买回家发现问题之后，企业推出后期服务。因此把他的海尔理念和制度结合在一起，这一循环是我们人文管理最核心的一点。

　　这是我97年写了一首诗：“修行岂止在佛中，入世也能炼心性；悟得人生真缔在，何必刻意求功名；尧舜让现非为名，禹王治水不谋功，慈母爱子不图报，天道自然是功行”。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　听完高贤锋的课有一些功名，现在都在批评管理界、学术界，说中国的企业很浮躁，最主要的一点是大家追着流行的理念跑，实际上正如高老师展示给我们的一样，真正了解世界著名的大公司，得以基业常青经验就是高老师提供给我们的执行力。最后再次用热烈的掌声感谢高老师给我们带来精彩的演讲！

　　到此为止，今天第二天的议程到此结束。谢谢大家！

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