第十届成长中国高峰年会27日全部文字实录

　　提问：

　　在座非常幸运都是融资成功的企业，请问各位在建企业之初的时候就考虑到融资吗？如果当初没有融到资的话，你们现在的发展或者说采取什么样的运作方式？

　　韩小红：

　　我在做这个业务模式的时候一开始想的不是特别清楚，是市场推动了我，如果当时没有融资企业发展不会这么快，因为不会有一张无形的手在推动着你，确实是找到一个好的融资伙伴很重要。

　　陈华亮：

　　原来没有融到资的时候生意也在做，当时也需要找到合作伙伴，这个合作伙伴考虑的不单单是钱的问题，可能是渠道、客户，能不能带来一个直接的收益。这在一开始的时候，你们在进行一个生意的时候，可能是最初会直接想到的。从行业角度来讲很多都去做IPO了，而对于我来讲是不是需要引进一个投资进来。航美传媒在前生会找广告公司，会找一些客户关系比较密切的，我们会找资源进行合作。

　　王靖安：

　　刚才陈总说的对，我们的模式是一个规模性的项目，比如说必须做到一定的规模才可能赚钱，在这个期间单靠个人得投资，或者说前期、早期的投资，很难把企业做大。我们这个项目是属于一个资本导向型，他的性质决定必须跟资本进行嫁接。所以一开始在公司成立一个月，我们就聘了投资经理专门写招股书了，这是没有办法，这是我们一开始就想到了。如果没有资本的支持，我们现在的规模可能只是现在的1/10，或者更小，因此需要感谢资本。

　　孙坚：

　　做每个酒店的投资大概600万－700万，如果我们计划一年做100家酒店那就是6个亿到7个亿，所以我们公司一开始设计的时候就需要上市，因此一开始我们就请了香港的公司来给我们做顾问，在起初关注资金的同时还需要关注在营销方面，比如说在缺钱的时候，比如说在营销方面比较强，但在酒店方面相对来说是营销战略。在后期我们引进了IDG、ICG作为资金的支持，在这方面作为一个资金的支持。

　　提问：

　　当前期是一个好项目，或者说一个好想法的时候，很多东西都不太成熟，这个时候去融资，作为投资企业来讲这个项目确实好，但我不太相信你的人，比如说团队不好，那我为什么要把钱投给你，如果我认识一个朋友，可能让他来做会做的更好。因此在你想融资需要毫无饱受的把自己的方案告诉投资者，而投资者最后没有投资给你，而拿走了你这个方案。

　　陈立辉：

　　如果你有独特的商业机密，需要跟投资人签订一个保密协议，从职业道德来讲，剽窃你想法的投资人，除非他不是专业的，专业的不会干这样的事情。比如说孙总做这样的事情，经济型酒店谁都可以做，但这样的想法有什么独特的吗？不见得独特。所以说更多的是靠执行，而不是靠你的想法，一个生意完全靠想法做出生意的还是比较少的。

　　孙坚：

　　当代中国的整个市场经济上诚信还是非常大的问题，越是在这个时候，作为企业家应该有这种胸怀。有很多时候需要去相信，我相信职业化道理也是走的越来越宽广，企业家投资人都是越来越职业化，很多人不会拿自己的职业化去开玩笑。坦白说，这个圈子很小，可能我们在座的都认识，虽然他不认识你，如果你的商业模型或者说你想的商业模式是非常好的话，他首先的判断是你是个非常聪明的人，他认识一个谁，他投给他，但是他不能去做，那不就是牺牲他的钱吗？所以说找到基本的利益点，大家都是为了钱，从这一点儿上不要太过的谨慎。人和人之间需要有一些防人之心不可无，但是这个社会需要敞开胸怀，你才能真正找到成功的地方，要不然他不会真正的成功，他也不会真正的成功。

　　提问：

　　请问孙总，一个人的成功并非偶然，但有他的必然。您在携程做的这么成功之后，又把如家快捷做的这么成功，我相信不是一朝一夕，您也是年轻有为，也不是说您从一开始就做到这样，我想知道您在中间的坎坎坷坷之中是怎么解决的。

　　孙坚：

　　其实携程的成功跟我没有关系，不是我做起来的。作为一个成功企业家要有一个激情，要相信这件事情是能做成的，目前我接触到的人也不算少，相信我们在一起聊天好像都是忘了什么，大家都会有这种感觉。其实我们很多的时候不会谈这么多生意的事情，但很多的时候是对这种社会和很多细节的判断，对一种行为的激情，这是非常重要的。同时，还有一个敏感度，对市场的敏感度，有的人更多的是模范，但有的人会有一种敏感度，就是来追逐消费者未来生活方式的改变。在中国其实有很多的机会，为什么？中国很多的行业都非常分散，就这一点来说对很多人来说都是机会。你说现在的旅行社少吗？不少，但是为什么携程能做成功？他做的很专业，因为他是专注的，高执行力的。但专注的、高执行力的做事情是蛮难的。其实做酒店复杂吗？不复杂，如果每天做到干干净净的，比较好的真诚的服务，其实你的酒店一百年来都会有生意。有一次我们在清华的论坛上讲过，有时候太强调追逐核心竞争力，太强调追逐创新。真正的是说社会需要的是什么？这个社会的普遍问题是让得到一个非常敏感的人去认识，然后是非常专注的做好，这就是一个非常伟大的企业。因为在中国有13亿人口，我们的市场是巨大的。回过头来讲我们都是非常简单的人，做非常简单的事情，相信你认真做、慢慢做，一定会做好。

　　提问：

　　相对于盈利模式的判断更基础的是团队，请问在座嘉宾在管理上应该会出现一些节点，从人数上50人以上和50人一下会有不同的管理上的转变，在座都是创业者，谈谈你们在50人以下是什么样的状态，50人以上的时候又是什么样的状态，谢谢！

　　韩小红：

　　我从开始第一家体检中心的工作人员已经达到了80人，所以没有50人以下的状态，因为我们是连锁机构的发展态势，随着企业不断的扩张，从北京走向全国，您的上层架构是不断扩大的，成绩也是不断的从子公司到集团中不断递升的模式。在这过程中需要不断把握企业的治理结构和企业发展速度的配比。如果在企业成长过程中，你的治理结构跟不上你就是一个瓶颈。这就像孙总所说的领军人物的敏感度，超前思维的能力，领军人物的引领一是要强，要降低成本又能恰到好处的不断壮大和成长。

　　陈华亮：

　　上次的会议上把公司整个发展经历进行了回顾，从哪个办公楼搬到哪个办公楼，一开始的时候确实是公司小，你也没有这么多的收入，而且你的盈利能力也没有这么强。所以当时你找的人可能工资也都不高，在这样的情况下，你逐渐的发展。也就是说你所说的50个人，50个人对于我们来讲是一个需要大批销售的队伍，到了两三百人的可能就需要更专业的人员来管理，需要更专业的背景来管理。在这前面就会形成了一个如何衔接的问题，但如何逐渐渡过？包括讨论还是说上市的过程，这是在不断的促进，使你整个公司的管理不断规范。

　　王靖安：

　　百泰传媒比较特殊，开始只有我一个员工，后来我招了一个行政助理，帮我开始招人，在一年半之内人数控制在三十个人左右，因此你要了解每一个人，了解每一个人的特长、优势，这样管理起来会比较方便。突然之间公司壮大之后在管理过程中会有一定的压力，首先对员工来讲半年见不上一面，不知道叫什么，有什么专长，因此觉得管理有一个很大的压力。这个时候靠个人就不行，需要靠一个流程来管理。比如说通过ERP的管理缩短员工之间的沟通的成本和沟通的障碍。所以现在逐步来看目前是越来越顺了，50人并不可怕，公司到一定规模了，你的团队有决心去做的话，你的障碍是能够克服的。

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