分道扬镳

　　在海外并购的赛场上，印度企业暂时技高一筹

　　中印两国的海外扩张路径一开始显得有些相似：双方都在IT和能源领域寻求可利用的资源，甚至在2006年联合收购了石油公司Omimexde Colombia50%股权。但几年之后，双方的差异化逐渐显现出来：印度企业进行真正的大宗海外并购频率更高，所涉及的范围也更广，而中国企业则因为商业化与国际化的历史较短而缺乏大型并购的经验。并且，相比中国对资源性收购的偏好，现在印度更重视成熟品牌。

　　导致中印企业在海外并购上出现这种差异的原因很多，更大的视野与更强的信息敏感度是重要因素之一。无论如何，作为正在学习国际化的中国企业，来自印度的成功经验不无裨益。

　　娱乐

　　印度

　　斯皮尔伯格又在盘算带着梦工厂从派拉蒙出走，而他看上的新伙伴是印度亿万富翁安尼尔·安巴尼旗下的Reliance Big Entertainment。斯皮尔伯格只是Reliance的最新猎物，涉及金·凯瑞、汤姆·汉克斯、布拉德·彼特等明星的电影也可能接收它的赞助。在未来的18个月内，Reliance计划斥资超过10亿美元扩张其娱乐帝国

　　中国

　　近来，中国最大的传媒、娱乐业整合新闻来自TVB。邵氏公司宣布将把手中TVB26%的股权卖掉，呼声最高的却是碧桂园董事局主席杨国强。据称杨已筹得125亿港元，但邵氏仍否认TVB已有明确下家。而一旦与这个行业关系不大的杨国强入主TVB，对后者的节目风格与整体战略将会有何影响，也是关注的焦点

　　移动通信

　　印度

　　摩托罗拉一度风光无限的手机业务终于落到被出售的境地，印度消费电子公司VIDEOCON集团则将这视为自己的大好机会。该集团的旗舰公司Videocon Industries正在与摩托罗拉进行收购其手机业务的早期谈判。在去年九月份结束的财年中，Videocon Industries在消费电子和家用电器上的收入已达26亿美元

　　中国

　　中国的手机制造者同样对著名的国际品牌有着极大的兴趣，但无论是TCL之于阿尔卡特，还是BenQ之于西门子，都没有避免“蛇吞象”的悲惨结局。这两个失败案例的通病在于，并购之初仅仅考虑到互补优势，而对不同的企业文化、管理理念和经营手法所能带来的冲突和内耗估计不足

　　电脑

　　印度

　　相比中国在硬件方面的优势，印度在软件方面的主导地位更明显。2007年8月，印度大型软件公司Wipro(维普罗)将美国Infocrossing公司以6亿美元收归旗下，创造了印度IT业近年来规模最大的海外收购案。后者200个客户中心和5个数据中心对于维普罗的远程基础设施服务项目而言可谓上佳之选，有助于加速它在美国市场的渗透

　　中国

　　经过13个月的谈判，Lenovo(联想)在2004年底最终以17.5亿美元收购了IBM的PC资产，获得了著名的ThinkPad品牌，并在不到两年的时间里扭亏为盈。虽然这一案例已成经典，但两大IT系统的融合及企业内部价值链的协同，至今仍未完全解决

　　汽车

　　印度

　　2008年3月底，TATA(塔塔)斥资23亿美元与福特达成最终协议，将后者的豪华品牌JAGUAR(捷豹)、Land Rover(路虎)纳入囊中，品牌独立、劳工等问题早在收购之前就已妥善解决。如今，塔塔的新目标为通用汽车著名的越野车品牌HUMMER(悍马)

　　中国

　　上汽在2004年耗资5亿美元收购韩国双龙51%股份，但之后韩方抵触情绪明显，多次发生集体罢工，致使双龙长期亏损，直到2007年才第一次实现盈利。而在另一宗针对ROVER(罗孚)的并购案中，上汽与南汽均对这个英国著名品牌抱有极大兴趣。斗争的结果是双方瓜分了罗孚的制造技术，分别打造出Roewe(荣威)和MG (名爵)两个中国品牌，但罗孚的品牌不再