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郎咸平:打好产业链之战

2009年05月14日 15:15 来源: 《经理人》 【字体:

  危机时刻,要从“1”走到“6+1”

  ■ 文 / 郎咸平 香港中文大学教授、公司治理顶级学者

  很多人听到我之前的演讲,觉得我对中国乃至世界的经济状况的看法太过悲观。我不是悲观,只是客观地讲了我所知、所发现的事实。我们国家改革开放三十年是成功的,这是毋庸置疑的。但我必须告诉全国企业家一句话:中国的企业家,只有个人艰辛的奋斗过程,没有一个人经历过洗礼。很多企业家是在机缘巧合之下诞生的,而他们诞生的主要机缘在于三十年的改革开放的成功。

  产业升级不现实

  中国企业家和世界级企业家的不同在哪里?在于他们的人生规划,包括战略思维都缺乏大萧条的经验。中国的企业家一定要多向那些经历过大萧条的企业家学习。一个伟大的企业家不是说他能够赚多少钱,而是能够在大萧条的时候立于不败之地。因此随时随地保存大量的现金,随时随地拥有最低的负债,这才是他能优胜于别人的地方。

  国内很多经济学家认为,制造业尤其是中小企业,面临着巨大危机,是中国产业结构调整的一个必然经历的过程。但中国大部分的制造业都是传统行业,它们该怎么调整?制造茶杯的怎么调整?制造塑胶的怎么调整?做鞋子的怎么调整?调不了。

  现在传统制造业不是不重要,相反,它们却真正关系到国计民生,但是,现在中国制造业的经营环境比较恶劣,已是铁板钉钉的事实,很多迹象都体现了这一点。比如汇率上升、原材料价格上涨等。所以当务之急是,怎么能让它们更好地生存?答案不是搞所谓的产业升级,而是要做产业链的高效整合!目前我们很多国内企业还不了解这些,花很多时间搞品牌战略、产业升级,这是错的,中国大部分制造企业还是传统行业,产业升级目前对很多产业来讲是不现实的。 就好比是在问一个快饿死的人,为什么他不喝肉粥。

  “6+1” 实施迫在眉睫

  我们已经进入到了前所未有的产业链战争时代,而我们自己还浑然不知!根据我的研究结果显示,产业链的高效整合是由6大块创造出来的:产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售。这6大块是软环节,可以把它们看成是一个“大物流”的概念。这6大块加上1的制造,就构成了整条产业链。而制造在“6+1”的产业链里的利润是最低的、价值是最低的。国内有些公司尝试国际化,试图国际化,甚至包装得比较轰轰烈烈的国际化。其中很少有企业进入“6”的。但也有几家做得不错的,比纯粹的制造业要好很多。例如深圳的富士康,它已进入了“6”的一大半;还有华为,华为也进入到“6”了。而且华为的系统也设计得非常好。华为并不简单是个设备制造商,它有包括市场、营销在内的整条产业链。

  以我研究的结果来看,目前广东省的企业在这方面走得比较超前。这是一个可喜的现象,也就是说我们的企业不应该沉迷于过去的品牌战略、产业升级、利用廉价劳动力等等。企业应该换一个思维,从“1”走入到“6+1”的整合,这个“整合”不是说有这6项就可以。应当是种高效整合!国内,很多公司具备这“6”项,但是各做各的,导致之间的交易成本非常高。我们应该怎么做?必须用“6+1”的方式,形成一个高效整合的态势,才能大幅降低成本。

  要做到“6”,重要的是观念要改变。过去,我们把太多的思维花在错误的企业战略上。钱不是用在请代言人上,而是应该用在包裹上,用诸如企业组织战略联盟等方式完成“6+1”的整合。这才是制造业抵御经济寒冬的良方。

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