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管理者如何实现自我超越

2009年09月01日 09:19 来源: 《当代经理人》 【字体:

  自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。高度自我超越的人会永不停止学习,自我超越不是你所拥有的某些能力,而是一个过程、一种终身的修炼

  只有透过个人学习,组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习,但是没有个人学习,组织学习无从开始。

  有些组织领导者已开始重新思考公司的经营理念,他们深切体会到引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷(一家陶瓷技术居世界领导地位的公司,其技术可使用在电子零部件和医学材料方面)的创办人兼社长稻森胜夫说:“不论是研究发展,还是公司管理,活力的来源是‘人’,但每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标,当然不会成就组织的成长、生产力的提升,和产业技术的发展。”

  什么是自我超越?

  而当自我超越成为一项修炼,它的背后包含两个动作:首先是不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多时间来应付路上遇到的问题,而忘了我们为什么要走这条路。结果对于我们真正重要的,反而模糊不清。其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况,人们往往会在情况已经恶化之时,自欺欺人地佯装每件事情都没有问题,最后一败涂地。当我们将“愿景”(vision,愿望的景象)与一个清楚的“现况景象”(相对于“愿景”的目前实况景象)同时在脑海中并列时,心中便产生一种“创造性张力”(creative tension),一种想要把二者合二为一的力量。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。高度自我超越的人会永不停止学习,自我超越不是你所拥有的某些能力,而是一个过程、一种终身的修炼。

  当领导者决定要接受并力行这个理念时,这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻,也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系:以一天的辛勤工作,交换一天对等而公平的报酬。现在,员工与企业之间可以建立一种不同的关系。一位《基督教科学箴言报》的记者,在访问日本松下公司时观察到:“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方,好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫说,他对自我超越的誓愿,是从传统上日本人对终身雇佣制的承诺演化而来。

  要发展“自我超越”,必须把它当作一项修炼——透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过不断练习而成为艺术大师一般,以下的原理与练习是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。

  一、建立个人“愿景”

  个人 “愿景”发乎内心。大多数人对于真正愿景的意识都很微弱。在被问起想要什么时,许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情,例如,想要换一个更好工作、想要迁居到环境较佳的地区。

  目前看来,人们使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”,而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场占有率”作为他们愿景的一部分,因为他想要公司获利。有些人可能认为获利就是最终结果。但是,对有些领导者而言,利润是达成一项更重要结果的手段。

  或者领导者可能想要保持公司实力,以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是正当的,然而最后一项“忠于创业的宗旨”,对某些高级主管而言,具有最重大意义,其余的都是达成目的的手段,而手段在特殊情况下可能会变。把焦点放在真心追求的终极目标,而非仅放在次要的目的,这种能力是“自我超越”的基石。

  萧伯纳曾说:“生命中真正的喜悦,源自当你为一个自己认为至高无上的目标,献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量;而不是狭隘地局限于一隅,终日埋怨世界未能给你快乐。”

  在学习型组织中,“愿景”是一种内心真正最关心的事。当面对挫折时,他们坚忍不拔,因为他们认为那是自己份内该做的事,觉得很值得做,意愿很强大,效率也自然提高。

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