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“一窝蜂”隐疾 产能过剩背后的战略缺失

2009年10月10日 11:25 来源: 《电气中国》 【字体:

  编者按

  产能过剩,是多年来困扰中国经济的一大痼疾。

  不仅钢铁、水泥等产能过剩的传统产业仍在盲目扩张,风电、多晶硅等新兴产业也出现重复建设倾向。8月26日,国务院总理温家宝在国务院常务会议上指出,在保增长中应更加注重推进结构调整。

  虽然产能过剩背后不乏政策、经济环境等多重因素,但中国众多企业固有的“一窝蜂”现象或许更值得探讨——如果将中国经济比作一亩三分地,我们或许就会看到中国的部分产业、企业一直以来都在重复着这样的路径:今年的“黄瓜”供不应求→都回去种“黄瓜”→次年“黄瓜”大丰收→低价竞争。

  从曾经家喻户晓的DVD产业的疯狂营销、到如今的风电、多晶硅产业的跑马圈地,我们不禁要问,是什么促成了新一波的产能过剩?产能过剩对于中国部分产业、企业究竟意味着什么?中小企业又如何走出“扎堆”、“一窝蜂”经营的怪圈?本期《财经视点》,专家学者为您进一步剖析产能过剩背后的企业突围之路。

  1951年,爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天,他刚结束一场物理专业高级班的考试,正在回办公室的路上。他的助教跟随其后,手里拿着学生的试卷。

  这个助教小心地问:“爱因斯坦博士,您给这个班学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢?”

  爱因斯坦的回答十分经典,他说:“答案变了。”

  “追求成长一直是中国企业的发展主题,但为了成长‘做什么、不做什么’和‘怎么做’在不同时期则有不同的答案。”对于中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任、中国PECC工商委员会副理事长康荣平而言,中国众多企业,特别是中小企业的现状同这个故事有着异曲同工之妙。

  海量机会造就“我也行”

  海尔集团首席执行官张瑞敏曾这样评价企业发展:目前大多数中国企业的管理还处于初级阶段,就像激烈的竞争市场上的“游击队”。虽然海尔集团已经经历了20多年的发展,但时至今日,它其实还只是个“大游击队”罢了。

  事实上,这场“游击战”由来已久。“同发达国家,甚至是多数发展中国家相比,中国企业,在改革开放期间的前二十多年都处于一种特殊的状态,我们通常称为‘海量机会’、‘巨量的机会’阶段。”康荣平说,“在1997年之前,中国一直处于短缺经济状态,外资企业参与国内竞争较少,在这一时期,众多国内中小企业的发展主要依靠外部因素,海量机会、机会导向、政府关系等因素,埋藏在企业经营思路深层的是当时特殊的市场环境,以及该环境造就的‘我也行’战略思维。”

  在康荣平看来,这种“我也行”战略思维集中表现在两方面,“一是‘一窝蜂’,表现在你做什么,我也做什么,且企业在‘做什么’战略层面无差别化;二是‘同质化’,表现在你怎么做,我也怎么做,在‘怎么做’战略层面也毫无差别。”在此基础上,国内众多企业也逐渐形成了以规模小、灵活机动、船小好掉头、机会主义为典型特点的“游击队”模式。

  然而,这种在短缺经济时代形成并略有成效的“我也行”战略,并非永远万能。2001年,在我国加入WTO以后,曾无数次被国内企业视为假想敌的外国“狼”真的来了,中国中小企业自身的成长环境也恰在此时产生了本质变化。在调研中康荣平发现,除互联网行业外,其他新行业、市场机会日益减少、供大于求成为市场的主要特征、市场竞争程度加剧、工厂用地、能源、环境成本日渐上升等因素都在考验着在海量机会下快速成长起来的中国中小企业。

  在此次席卷全球的金融危机之下,这种成长环境的变化也凸显得越加明显。全国人大常委、民建中央副主席、经济学家辜胜阻分析指出,“首先表现为市场萎缩,订单下降,外向型的中小企业为此遭受了沉重打击;其次,众多中小企业出现了资金紧张,融资艰难的状况,数据显示,今年上半年人民币各项贷款增加7.37万亿元,同比多增4.92万亿元,但小企业贷款仅占贷款总额的8.5%;再次,税费趋重,成本升高、创新不足,升级乏力等因素也是目前中小企业的主要困境所在。”此外,辜胜阻还进一步指出,目前民营中小企业还在不同程度受到竞争不公、发展受限因素的影响,“民营中小企业市场准入存在看得见却进不去的‘玻璃门’和即使进去了也因各种阻力无法生存而被迫退出的‘弹簧门’现象。”

  在这种市场环境的作用下,加之中小型企业资源有限,技术创新、资金链及管理意识相对薄弱等因素,造成“我也行“战略思维在中小企业应用屡见不鲜。与此同时,在这种机会导向型战略的指导之下,多数中小企业则很少真正意义上关注企业产品创新及技术创新,因为无创新的产品照样可销售出去,赚回利润。对此,康荣平认为,除了国家对于中小企业的发展缺乏有力规划、指引,中国企业产生“一窝蜂”及“同质化”两类战略问题的病因很大程度上在于中国企业普遍忽视战略起点。

  “企业战略的本质是独特性,只有切实贴近、重视企业个性,才能是适合企业持续发展的有效战略。上世纪80、90年代,中国企业在自然成长基础上所做的战略选择,占主导地位的是市场机会型多元化战略。在新的时期里,中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化,中小企业是专业化。”康荣平表示。

  过剩背后的战略转向

  专业化,在很多时候被我们通俗的译为:在某个较小领域内,把事做精、做透、做得非常专业的能力。

  显然,“专注”却并不是中国企业发展中的主旋律,“中国经济从计划经济向市场经济的转型、短缺经济的存在,以及所导致的机会导向型多元化战略,再加上‘我也行’思维的惯性作用,专业化恰恰被多数企业忽略掉了。”康荣平表示。

  虽然久经市场大浪淘沙的中国企业正在逐渐意识到这一点,并在企业发展中时刻标榜要“打造企业核心竞争力”、“建立不可复制的核心能力”等,但在康荣平看来,多数中小企业目前提及的核心能力并不等同于专业化。“多数中小企业缺乏必要的技术、资金投入,缺乏实施核心能力的战略起点和条件,因此现在还很难讲他们拥有了核心竞争实力。目前中小企业,亟需的是以核心能力为目标的战略,也就是从现实起点出发,如何形成和提高核心能力的战略。”

  而此轮产能过剩也似乎在某种程度上印证着这样的说法。同以往钢铁、水泥等传统行业主导的产能过剩不同,此次风电、多晶硅等一些正在被市场所追捧的新能源产业也同样被打上了“过剩”的印记。

  就多晶硅原料而言,据中投证券统计资料显示,截至今年上半年,四川、河南、江苏、云南等20多个省近50家公司正在建设、扩建和筹建多晶硅生产线,超过17万吨的总建设规模相当于2007年全球多晶硅产量的3倍和中国产量的150倍之多。

  难道时值绿色经济席卷全球,新能源产业也已俨然成为一片汪洋“红海”?对此,有专家表示,此次多晶硅产业的产能过剩更多表现为结构性的产能过剩。“现在谈过热,要分两个层次来看。国家出示警示性的信息,主要是针对低技术水平、工艺落后、产能较小,甚至是环保问题都没有得到有效解决的多晶硅企业。”国内最大的多晶硅企业塞维LDK董事长彭小峰此前在接受媒体记者采访时作出上述表示。

  面对进入企业的良莠不齐的现状,目前相关部门已决定从市场准入、环评、土地三个方面入手严把产能过剩行业的投资和扩张,在此前商务部等颁布的《鼓励进口技术和产品目录》中“多晶硅从鼓励引进的先进技术中删除”之举也势必将缺乏技术能力,主要依赖于国外进口的中小企业挡在“绿色经济”的大门外,而烙上了“过剩”印记的多晶硅产业在项目融资时也再无法顺风顺水,据悉,7月份四川省一些多晶硅企业已陆续出现间歇性停产。

  “我国的新能源产业目前处于核心技术及市场‘两头在外’的情况,对此国家应予以高度重视,并在‘十二五’期间推进新能源规划。一方面应大力倡导国民使用新型能源,有效开启新能源的国内需求;另一方面应致力于改善、解决产业在技术层面受制于人的局面。”在接受本刊记者采访时辜胜阻表示,“企业‘一哄而起’的结果很可能是‘一哄而散’,将产业做杂、做散。未来,绿色能源、低碳经济要得到较好发展,国家建立规划,有效引导企业变得尤为重要。”

  在呼吁政策引导的同时,辜胜阻也建议企业突围中应寻找新空间、新战略、发挥“巧”实力,以变求变。对于如何发挥“巧”实力,他进一步解释,“企业应进一步做好转型、转移、转变、转市四个方面的工作。”

  面对目前我国经济企稳回暖的态势,康荣平也强调,企业应在激烈的市场竞争中寻找适合企业发展的“蓝海”,特别是中小企业更应做好企业在新一轮发展部署,建立起一种“根据地”式的战略,这种战略被他称为“利基战略”。

  利基战略

  “你听过YKK吗?”在最初向记者阐述利基战略之时,康荣平这样问记者。

  他口中的这家名为YKK的企业以生产拉链为主导产业。然而令人难以想象的是,在如此小的拉链市场中却成长起这个在全世界70个国家或地区拥有122家子公司,年营业额超过50亿美元的跨国企业。

  根据调查数据显示,YKK在日本市场的占有率为95%左右,全球的市场占有率保持在50%左右。自上世纪50年代后期,全球开发的拉链新产品中绝大多数均由YKK的创造,并且在全世界很多国家拥有专利。以中国为例,目前我国与拉链有关的专利共670余项,其中发明专利198个,而YKK占据了其中146项,占有率达到74%;在为数可观的外观专利中,日本YKK也占了专利总数的45%。

  究竟是什么成就了这样的企业?“YKK在上世纪60年代初就基本形成了属于自己的产业格局,自行研制拉链制造设备,但却仅供给国内外本公司所属工厂使用。另外,YKK公司还向上游一体化发展,将生产拉链的合金、合成树脂、纤维类等材料纳入自己的生产体系。”曾细致了解过YKK企业发展简史的康荣平发现,“上游一体化发展,实现原材料的全部自给,使YKK建筑起高高的竞争壁垒、进入壁垒,也使产品的质量明显高于竞争对手;而此时,竞争对手一方面从市场买不到与YKK同质量的原材料,无能力模仿或有能力而不甘模仿YKK的垂直一体化,只能逐渐认输退出市场。”

  众所周知,企业生产拉链成本低,技术及产业进入门槛相对较低,而且还存在诸多的可替代品,但恰恰是在这个细分市场中,YKK创造了难以复制及超越的竞争力。“拉链产品的全球性竞争障碍很低,又是小宗薄利商品,这种产业很难得到大型企业的垂青,因此不易受到机械行业或纺织行业等宽线竞争者的侵犯。与此同时,YKK的技术实力及市场占有率又为其他中低端竞争者设立了进入壁垒。”

  YKK向人们展示了另一种企业发展模式:小产品、大市场。通过小产品进入并占领市场,并在此后通过不断扩大地域市场,实现规模经济,获得稳定的竞争优势。“企业选择一个较小的产品或服务领域,集中力量进入,并成为第一,从当地市场到全国再到全球,同时建立各种产业进入壁垒,由此逐步形成稳定、持久的地位和竞争优势,是‘利基战略’的主旨所在。”康荣平从YKK这个他最为推崇的企业战略案例中也看到了中国中小企业未来发展的成长战略,“‘根据地’在中小型企业额成长中地位至关重要。无论环境如何变化,竞争状况如何变化,竞争对手如何行动,‘根据地’始终是稳固的,是企业新业务和新地域扩张的基础。”

  “这种战略的起点是一个较小或狭窄的业务领域,大多是细分市场,甚至是再细分市场,并且市场规模和价值较小。从市场细分角度看,中国企业为细分再细分市场客户提供的产品和服务远不及发达国家,目前市场中仍然存在不少利基市场,企业选择机会仍有很多。此外,我国许多行业、市场的‘产业终局’并未真正形成,也有利于这种战略的最终实施。”康荣平同时认为,从企业层面来看,专业化是产品创新和技术创新的基础,长期集中资源于某个狭小的领域,势必有利于中小企业的在经营领域的不断改进与创新。

  但他也强调指出,虽然该战略对于中小企业目前的现状具有适用性、针对性,但对于企业也无疑提出了更高的要求,例如,质量领先时基础和前提,并将改进创新作为日常的中心工作,以满足客户需求为导向,并在发展过程中建立各种进入壁垒等。企业惟有持续做好这些战略行动,才能使逐步形成具有独特性的专业化能力,并最终推动企业、产业的持续、健康发展。

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