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多元化应该是有原则的 而不是慎之又慎

2009年12月17日 13:20 来源: 《商务周刊》 【字体:

  ——专访伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰

  ● 多元化的一大优势便是可以充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。然而不幸的是,并不是所有多元化的公司都能真正做到这一点。相反,更有一些管理者由于缺乏必备的技能和经验,反而会把公司弄得一团糟,各个业务单元不仅没有为公司整体竞争力贡献力量,反而是增加了管理成本,浪费了资源

  ● 在经济衰退的时候,不仅仅你自己要应对压力,你的客户也要应对。往往在这种困难的时期,你的客户的价值定位会发生很大的变化。所以在这个时期,我总是鼓励我们的管理团队不要变得更加内向,而应该更外向,要花更多时间和客户在一起,去观察和了解客户公司发生了哪些变化,客户对未来的发展是怎么期望的

  ● 我们做一个收购,会有两套人马跟进,一套人马保证这家公司继续运作,另外一套负责现有的公司整合到伊顿的体系之中。运作到一定程度之后,会合并成一个团队。虽然我们往往是因为技术或者是生产规模而收购他们,但实际上对我们来说最重要的还是他们的人才

  ● 收购肯定会有风险。一是对市场的估计过于乐观;二是对技术的估计,可能现在技术很成功,但一两年之后会有更加革命性的技术;三是人才,能否有好的管理团队进行整合;还有就是成本,有时候国内企业成本很低,但如果按照国际标准来做,反而成本会更高,比如隐性的环保成本

  每年都是这样,伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰(Sandy Cutler)抽出1周的时间,集中来中国走走。他自己已记不清造访的具体次数了。

  这是一个典型的美国老头,在这个以“变”为主题词的公司中,柯仁杰不变地“服役”了34年。他每天睡眠时间保持在5—6个小时,余下的基本都在工作。之所以能长期工作而不觉倦怠,他的秘诀是选择感兴趣的项目,和感兴趣的人一起做。其次是经常打网球。按照这个标准,柯仁杰今年来中国要比以往更高兴一些,因为伊顿在中国的机会越来越多,他看到了更多让他感兴趣的项目。

  伊顿公司是一家多元化的动力管理公司,在全球许多工业领域都是领导者,包括电源质量、输配电及控制系统;工业设备和移动工程机械所需的液压动力零件、系统和服务;商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统;以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7万名员工,产品销往150多个国家和地区。

  比去年迟来了一个月的柯仁杰一下飞机就开始奔波起来。11月2日,柯仁杰在上海宣布伊顿公司更换亚太区掌门人,曾担任伊顿重型变速器业务总裁的何钦鸿 (Curt Hutchins)取代马凯捷(James W. McGill)成为新的亚太区总裁,马凯捷升任公司人力资源执行副总裁。

  就在亚太高层换防的同一天,柯仁杰宣布位于上海长宁区虹桥临空经济园区的伊顿新亚太区总部大楼正式落成。投资3500万美元的新大楼采用节能环保设计,运用了多项伊顿的绿色创新产品和技术,总面积约1万平方米,不仅作为公司亚太区和中国的运营总部,还将伊顿在上海的各业务部门整合在一起。

  第二天,柯仁杰迫不及待地赶到中国商用飞机有限公司,和中国商飞总经理金壮龙探讨有关C919大型客机项目的合作。“伊顿将积极争取在中国大飞机项目中的燃油效率、液压控制领域发挥更大的作用。”柯仁杰对《商务周刊》表示,新亚太区高层近期的目标之一,就是促成与中国商用大飞机项目的深度合作。不过他拒绝进一步透露关于此项目谈判的细节。在大型客机领域,伊顿为波音和空客提供了约60%的液压系统。

  伊顿通过选择不同的业务组成及经营模式获得了不同的增长方式。始于1994年的转型,让伊顿从原来以卡车和零部件为主成功拓展了业务空间,在宇航、电气和液压等业务上取得巨大成功,并逐渐成为全球动力管理领域的领先者。在金融危机最为严重的2008年,伊顿全球业务依然实现了18%的增长,达到154亿美元。而亚太区则贡献了其中的近20亿美元,其中中国业务更是翻番,并有望在2010年实现10亿美元的销售目标。

  事实上,自1993年进入中国以来,伊顿就通过并购、合资、独资等形式快速扩张。2002年伊顿在中国还只有5家工厂和不足1000名员工,今天员工数已超过1万名,设有27家工厂、3个研发与工程中心。

  在韦尔奇时代,“并购、多元化”成为美国工业企业寻求快速增长的管理“圣经”,而在伊梅尔特时代,内部业务的“有机增长”又再次卷土重来。有没有一家企业能将两者都兼顾?柯仁杰认为自己做到了这一点。

  “我们在中国的投资将与销售额成比例增长”

  《商务周刊》:中国在伊顿公司的全球战略中占据什么样的地位?近期伊顿在中国的投资是否会有增长,集中在哪些方面?

  柯仁杰:伊顿的目标是到2010年,成为一家全球销售额达180亿美元的公司,中国市场将是这一计划中非常重要的部分,我们计划到2010年在中国的销售额突破10亿美元。我们认为,伊顿在中国的投资首先也是最重要的一点,是为中国这一迅速成长市场中的客户提供本地支持;其次,伊顿在中国业务的发展也将帮助我们满足全球范围内客户的需求。

  尽管遭遇全球金融危机,但我们相信,基础设施建设将继续成为未来多年中国经济发展的一大战略重点。对于像伊顿这样基础设施建设行业的公司而言,中国仍然充满着机遇。我相信它会比其他任何地区增长得都快。我们已做好充分的准备,为这个梦幻般的市场提供广泛的动力管理技术。

  在中国,我们有一个非常具有吸引力的增长策略就是在研发方面的投入。我不能透露投资中国的具体数字,但可以肯定的是,我们在中国的投资将与我们在中国的销售额成比例增长。目前我们正在积极地推进与中国商飞C919大型客机的合作项目。

  《商务周刊》:伴随着你们的成功,目前一些声音正在把伊顿推向中国零部件企业的对立面,伊顿已无法回避这一现象。比如人们担心客车混合动力核心技术会被跨国公司垄断。伊顿将如何解决在中国市场推广的阻力?

  柯仁杰:其实中国这么大的一个市场,任何一个公司想垄断都不太可能。在中国的确有很多公司对我们领先的技术感兴趣。实际上在任何一个市场,当我们比竞争对手有更多优势的时候都会面临这方面的压力,但我个人认为这应该不是大的问题,因为中国这个市场实在是太大了。

  如果说挑战的话,就是我们需要足够多的工程师来和客户合作,满足他们对新技术的要求,毕竟不同的客户对技术的要求也是不同的。我每天从事的很多工作,都和如何能让公司增长有关——包括和客户交谈我们新的技术,对各个部门的业务进行审查和回顾。我们是以技术为主的公司,每项业务都制定有相应的指标,所以每天都会查看这些指标,确保我们正在进行的工作是正确的。每天我还会花一些时间了解市场上的重要变化,为未来进行规划。当然,还有一个非常重要的工作,就是和员工之间的沟通与交流,对于我们来说最重要的是能发展、培训这些人才并能够留住他们。

  《商务周刊》:外资企业要在中国发展,必须依靠本土化人才,伊顿在这方面做得如何?

  柯仁杰:在北美,伊顿产品的销售额非常大,是高技术含量的产品。但是要在中国做主流市场,就必须重新根据中国国情进行设计,而不能是以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构都进行本土化,考虑中国的行情,并坚决执行这一战略。现在我们的中国公司团队基本上以中国人为主,在工程和技术上可以多依赖外国来的专家,而其他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做。

  伊顿是一家以价值观为驱动的企业,公司的价值观以及对于所在社区的承诺,是吸引年轻人加入的重要因素。我也希望员工来伊顿是被我们的价值观和公司文化所吸引,并且,他们来了之后会继续保持这样的价值观。

  《商务周刊》:一些专家认为伊顿产品符合中国新能源汽车的发展,但不符合中国现在的国情,因为产品价格普遍偏高。

  柯仁杰:其实这是一个很正常的规律,任何一个新技术在开始阶段它的成本都是很高的,随着市场的不断成熟,生产规模的扩大,成本会降低,价格也会慢慢降下来。

  “伊顿的多元化是有原则的”

  《商务周刊》:今年年初,伊顿进行了新的业务重组,重新划分为电气和工业两大业务集团,为什么要进行这次业务重组?

  柯仁杰:这个重组反映了公司经过一系列并购之后的转型。我们的电气集团在2007年底和2008年初进行了两项大的收购,使得电气业务足够大成为一个集团,所以必须要进行组织结构的相应改变。另外一个原因是在电气业务中,我们一直要推广动力链的概念,一直希望向客户提供完整的产品线,比如中移动及化工、钢铁类企业等,他们从电脑的服务器、供电中心以及其他的一系列需求都可以在伊顿的产品线上找到匹配的产品,这样的话能够更好的延伸产品线和销售线。

  而在我们的工业集团里,我们发现客户群都是非常类似的,比如宇航、液压、卡车零部件等实际上可以共享客户,把他们放到一个系统内,可以进行协同配合,发挥规模效应。

  第三就是有利于新技术的开发。把各个集团的技术能力整合到一起,比如混合动力技术,我们的卡车和液压集团都能进行提供,这样的话就给客户更多的选择余地。

  即使我们在两大集团板块里运作,但我们仍然是一个整体的公司。有三个主题把公司统一在一起。第一个主题是我们都是关注动力管理,即帮助我们的客户更加有效的管理动力。当能源价格不断上升的时候,我们的技术对客户越来越有吸引力。第二个核心的商业主题是伊顿商业体系,这是我们公司统一运营管理的一套体系。第三个主题是我们的价值观,我们认为只有用正确的方式来做业务才可能把业务做好。

  《商务周刊》:伊顿的多元化相比其他企业有哪些差异?

  柯仁杰:总体来说,我们多元化的三个特点就是,地区平衡、业务平衡、商业周期平衡。

  其一,我们希望在全球范围内取得一个多元化的平衡。伊顿之前的业务主要是在北美,特别是美国地区,后来的转型中,伊顿的业务在区域分布上逐渐多元,现在美国之外的市场占总营收的55%。亚太是我们增长最快的地区之一,我们的目标是2010年在亚太地区实现25亿美元的销售目标,中国地区的目标是10亿美元。

  其二,是业务的多元化。从传统来讲,伊顿是一个汽车零部件供应商,然后我们希望扩展到动力系统,所以我们把更多的业务扩展到航空、液压和电气领域。

  其三,是我们所有的多元化业务都希望它能够贯穿整个经济周期,就是按照商业周期进行多元化。我们把业务分为早周期、中周期、晚周期三类。比如在早周期业务中,住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务,他们实际上在2007年就已经呈现下滑的趋势,在2008年严重衰退。但是晚周期的航空等业务,2008年的表现还是相当不错的,一直到近期才出现下滑迹象。所以能够明显看出来,晚周期业务比早周期业务的下滑时间要晚18—24个月,这样能够根据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。

  以前我们的很多业务在经济高涨期绩效非常好,但没有什么业务在经济出现下滑时仍然表现良好。所以我们的目标是实现三分之一的业务在经济早周期能够运营良好,三分之一在中周期时依然稳定发展,三分之一在晚周期即经济下滑的时候运营良好。我们现在已经实现了这个目标。

  《商务周刊》:世界500强的前10名基本都是专业化的公司。

  柯仁杰:但实际上你如果看业绩的表现,多元化的企业更强。因为多元化企业有能力在整个经济周期中实现赢利,这也是我们十多年前实施转型的重要原因。

  《商务周刊》:公司涉足的行业越多,多元化的程度越高,公司管理者就越难以协调和整合各项业务,越难以对各项业务的运作情况做出准确评估。对于多元化的这个管理难题,伊顿是如何做的呢?

  柯仁杰:我们用伊顿商业体系(EBS)在整个业务体系中发挥作用。伊顿商业体系是我们管理公司最重要的理念,这个体系包括了公司的核心价值、政策、业务操作和连续评估并提高效益的流程。它为公司提供了平台,能够在公司内部优化管理,将跨不同行业的产品联系起来,将项目开发、工程技术、生产制造各个环节联系起来,增加管理效率,降低管理成本,减少管理风险。比如,我们用伊顿管理体系来融合新收购的企业,就是很重要的一部分内容。

  我们有自己的大学——伊顿大学。在伊顿商业体系运用过程中,我们强调持续评估效应,将评估后的效果纳入伊顿大学中进行优化推广。伊顿大学基本是一个网络大学,也有面对面的课程,大部分的培训内容是由全球的团队共同开发的,它将伊顿全球的实践经验及时与各个地区进行分享。伊顿商业体系中还有非常完善的评估机制,评估员可以来自各个方面与层次,评估的业务也并非是对口的业务。这样的评估,可以让领导者保持对业务的持续熟悉和关注,并能够知道如何借助这个体系帮助员工提高执行力。

  在过去的一年里,我们有2.6万名员工参加了伊顿大学的培训,这种培训让他们明确自己的职业发展方向。同时我们支持我们的管理者在不同部门之间经常进行轮换,包括不同的业务、不同的地区等,让他们对公司有更深入的了解。你要去培养你的人才,就必须在这方面着力,而且必须是你的重心和首要考虑的问题——无论在经济好的时候还是经济不好的时候。

  《商务周刊》:多元化涉及着众多不同领域,伊顿是如何解决和平衡好市场周期和产业周期复杂多变的问题,如何将多元化的风险降到最低?

  柯仁杰:多元化的一大优势便是可以充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。然而不幸的是,并不是所有多元化的公司都能真正做到这一点。相反,更有一些管理者由于缺乏必备的技能和经验,反而会把公司弄得一团糟,各个业务单元不仅没有为公司整体竞争力贡献力量,反而是增加了管理成本,浪费了资源,减弱了整体竞争力。

  所以我觉得,一个有经验的管理团队是非常重要的,因为他们能在不同的市场条件下预测这个市场的走向,做出正确的判断。经济衰退也好,兴盛也好,每个周期是不一样的,但是总归有共同点。有经验的团队就会根据这个共同点来做出判断,该怎么去应对。

  在危机面前,伊顿的多元化战略很好的分散了业务风险,避免了经济周期对公司发展的剧烈波动。我们主要从三个方面来规避这种风险。

  一是我们所有业务的重点都是着重于动力管理方面,这是我们的技术重点。

  二是我们把自己称做“整合的企业”,而不是“控股公司”,就是希望各事业部门之间有很好的合作和协调。比如伊顿在混合动力传动系统的技术世界领先,这会涉及到我们的两个业务部门——卡车零部件集团和流体动力集团,前者侧重于柴油电力系统的技术,而后者主要是开发液压技术,两者对于混合动力传动系统都很重要。对于客户来说,我们可以提供不同的技术供其选择。另外,我们的伊顿商业体系是一个整体运营的系统,我希望所有的管理都是在统一的模式下进行。这样可以使得我们的管理有很好的透明性,然后又有很强的控制力。

  三是我们的价值观,我们有一套统一的价值观,用正确的方式来做业务,对业务负责任,这对所有员工都是适用的。

  很多人说多元化要慎之又慎,我宁愿选择多元化是有原则的,而不是“谨慎”一词。伊顿的多元化就是一直在坚持自己的原则。过去几年中,伊顿经历了很多事情,但是我们一直都保持着自己的原则。从结果来看,我们是成功的。

  《商务周刊》:您刚才说伊顿所有业务都着重于动力管理方面,按照我们中国企业界的说法,伊顿的多元化是相关多元化,我们是否有考虑延伸自己的业务范畴,向非相关多元化迈进?

  柯仁杰:在目前的阶段,伊顿的企业管理层应当对公司的主业进行深入的关注,并致力于在本行业提高竞争力,而非一味地多元化或者寻找新的投资机会。

  我们不会再更多的多元化。我们是一家科技公司,所以我们应该不会涉及其他领域。我们的产品是卖给各行各业的,用户行行业业都有,但我们自己不会去涉及更多的行业。

  《商务周刊》:伊顿是如何帮助客户应对全球经济衰退?

  柯仁杰:在经济衰退的时候,不仅仅你自己要应对压力,你的客户也要应对。往往在这种困难的时期,你的客户的价值定位会发生很大的变化。所以在这个时期,我总是鼓励我们的管理团队不要变得更加内向,而应该更外向,要花更多时间和客户在一起,去观察和了解客户公司发生了哪些变化,客户对未来的发展是怎么期望的。在上一个经济衰退期,我们这一点做得很成功,所以在经济衰退之后的那几年,我们的市场份额上升得非常快,希望这次也能够实现这点。

  “当经济周期适合并购的时候,我们会重新积极的进行并购计划”

  《商务周刊》:中国政府针对外资并购近几年出台了相关规范的政策,这是否会影响到伊顿对中国的进一步投资?

  柯仁杰:我认为这个不会对我们的并购有太大的影响。伊顿并购的都是相对开放的行业,同时并购的也都是中小型企业,规模不是特别大,受到政策影响不大。我们会认真关注和遵守中国出台的关于并购的法律法规,事实上,我们也遵守的很好。我们将在中国达到平衡的发展,并购会起到互补的作用,有助于提升我们制造的规模以及完善我们的营销渠道。

  我很高兴的是,我们的在华业务从1993年做到现在这么大的规模。需要说明的是,并购并不是我们在中国实现扩张的唯一方式。在我们的全球业务中,内部增长和外部并购的比例是6∶4,我们总体业务上的平衡发展,最重要的还是来自内部的发展,特别是技术的创新。

  《商务周刊》:伊顿如何将新并购的公司融入到伊顿的管理体系之中?

  柯仁杰:伊顿商业体系里有一个完整的政策去指导我们怎么去并购整合。很重要的一部分就是理解,我们要了解新收购的公司有哪些最佳运营模式是我们可以运用的,同时也要把我们伊顿的最佳模式放到这个新的公司中去。伊顿对于收购公司的整合成功率是很高的。我们做一个收购,会有两套人马跟进,一套人马保证这家公司继续运作,另外一套负责现有的公司整合到伊顿的体系之中。运作到一定程度之后,会合并成一个团队。我们所谓的整合,是慢慢将自己的管理体系带到新收购的公司之中,将原先不适合伊顿的内容放弃。虽然我们往往是因为技术或者是生产规模而收购他们,但实际上对我们来说最重要的还是他们的人才。所以这也是我们为什么要花很长的时间来告诉他们伊顿的商业体系、运营模式,让他们更好的成为伊顿的一员。

  《商务周刊》:2008年,伊顿在中国变速器方面的两个合资项目失败,一度陷入比较尴尬的境地,这主要是什么原因导致的呢?

  柯仁杰:合资项目的成功非常重要的一点是合资双方有一个共同的或者相似的价值观和目标,我们在全球各地有很多合资企业,绝大部分都是成功的。这两个项目的问题主要是我们和合资伙伴在目标上有不同,所以最终双方共同决定结束。但我们在变速器方面仍然有很成功的合资项目,在结束了这两个项目之后,我们在无锡有了一个新的生产变速箱的基地。这说明我们还在持续投资中国市场,把我们最好的技术带入中国市场。

  《商务周刊》:伊顿是如何评估收购失败的风险?

  柯仁杰:在伊顿商业体系中有一个非常严格的、详细的流程对收购进行评估,首先我们会评估这个收购的策略是不是正确,同时再看一下我们的收购对象是否符合伊顿的要求。也正是这样的一个评估体系,让伊顿在并购上有非常好的声誉。

  收购肯定会有风险。从技术角度来讲,一个是对市场的估计,市场估计可能过于乐观;另一个是对技术的估计,可能现在技术很成功,但一两年之后会有更加革命性的技术。另外就是人才,能否有好的管理团队进行整合,以适应伊顿公司的文化和管理思路。还有就是成本,有时候国内企业成本很低,但如果按照国际标准来做,反而成本会更高。比如环保,我们曾经放弃过一个项目,因为这家工厂将污水倒在河里,如果伊顿接手之后,需要改建符合国际标准的环保体系,而且会承担以前的污染责任,我们后来一算账,发现比企业的价值还要高。当然,我们提前避免了这个损失,但如果没有考虑到,这会不会成为失败的因素?如果一开始没有意识到隐患,进去之后就会发现损失巨大。因此,我们在收购时会进行跨部门的团队合作,听取各个事业部、职能部门的意见,尽量把风险降到最低。

  《商务周刊》:从2008年开始,伊顿对资本支出,包括对一些新项目的开发都采取相对比较谨慎的态度,收购步伐也在放缓,对于40%的增长来自并购的伊顿公司来说会带来哪些影响?

  柯仁杰:我不觉得我们会对中国的投资放缓,我们的亚太总部新大楼投资3500万美元就是在经济情况不好的时候,可以说我们在中国地区的投资比任何地方都积极。

  我们说的40%的增长来自并购是贯穿整个经济周期的,而不是说某一年的增长。我们在2008年有两项非常大的并购,所以需要花时间消化。而且经济危机时期的确不是最好的并购时期,当经济周期适合并购的时候,我们会重新积极的进行并购计划。

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