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“国进民退”只是虚有其表

2009年12月23日 14:19 来源: 《数字商业时代》 【字体:

  进或为险棋 退绝非下策

  国企、地王,这两个词在2009年结合得前所未有地紧密。2009年整整一年,地产国企在土地市场上一掷千金的豪气让地产民企们相形见绌,也成为“国进民退”最有力的佐证。

  最典型的就是年中和年底两个例子:2009年6月30日,名不见经传的央企中化方兴以40.6亿元拿下北京广渠路15号地,力压万科、SOHO中国等民企;2009年11月20日,具有国企背景的大龙地产以50.5亿元拍下北京市顺义区天竺22号地,业内估算,大龙地产要拿出17年的净利润才够支付地价。

  2009年国企在土地市场上所向披靡,在销售业绩上也毫不逊于民企。2008年央企中海地产的销售额只有万科的一半,而截止2009年第三季度,万科累计实现营业收入295.4亿元,净利润29.6亿元;中海地产营业额为210.5亿港元,净利润为71.8亿港元(约63亿元人民币),万科的净利润还不如中海地产的一半。万科总裁郁亮也公开承认,身为央企的中海地产才是万科的竞争对手。

  看起来,地产国企正在全面攻占原来民企占据大半壁江山的地产市场。

  国进 拿地凶猛经验不足

  对于很多刚刚进入地产行业的国企而言,他们对这一行并不是很熟。

  比如挑起国进民退风波的中化方兴,这家创立于2004年的企业迄今为止只开发过一个住宅项目,“2009年我们可能把住宅开发作为重点业务写进年报。”中化方兴的工作人员告诉记者,这家企业过去一向把重点放在高端商业物业上,拿到北京广渠路15号地之后才开始改变业务重点。无疑,对于这家住宅开发经验不算丰富的企业而言,开发广渠路15号地是个挑战。

  2009年,类似于中化方兴这样初出江湖的“毛头小子”闯进地产行业的例子并不少见。

  2009年上半年,一家生产纺织机械的国有大型集团找到智联招聘的地产资深猎头迟晓劲,该集团在2009年刚刚组建地产业务,想招聘一名集团下属地产公司的总经理。而该集团在地产领域毫无人才储备,不知道怎么找地产公司的负责人。智联招聘为其搜集了200个合适人选,该集团负责人从200个人中挑出了20个人。然后让这20个人每人用5分钟在董事会成员面前阐述自己的构想。

  通过这场20选1的超女式PK,地产公司总经理的职位选中一人。“我不知道短短5分钟之内,他们能看出候选人哪些特质。”迟晓劲对这种草率的选拔方式颇不以为然。

  国企的突进从招聘人才上可见一斑。据智联招聘统计,2008年1~7月,有8000余家地产国企在线招聘人才,2009年同期在线招聘的地产国企近17000家,同比增长100%。2008年1~7月,在线招聘的地产国企招聘职位10余万个,2009年同期为23余万个,同比增长120%。

  正是这些初进地产市场的“毛头小子”把久经风雨的地产民企打了个手忙脚乱,使得后者在土地市场屡屡饮恨。

  对于地产国企的突进,业内人士普遍表现出忧虑。SOHO中国董事长潘石屹认为,其他行业的国企突然转入地产业要特别小心,“一开始总是要犯错误。”而中原地产投资顾问部总经理张坤昱则对国企地王的未来表示担忧:“要是一两年后地王们的房价达不到预期怎么办?”她担心地王们将面临价格太高、无人接手的尴尬。一位民企的市场负责人也不乐观:“真要是无人接手,就只有亏本卖。”他认为资金周转更重要。民退 退一步海阔天空以退为进

  虽然国进民退的说法甚嚣尘上,但民企并不认同。“虽然北京土地市场出现了几个央企地王,但从全国范围看,地产行业并不存在国进民退。”万科集团董事长王石说。龙湖集团执行董事秦力洪也表示:“国进民退的说法言过其实了。”华高莱斯副总经理公衍奎认为应该称之为国民同进,而非国进民退。

  虽然地产民企没有一掷千金的豪气,但其战略却更为理性。龙湖地产(以下简称龙湖)就是其中之一,龙湖正在完善其ERP系统。龙湖2003年进入北京市场,但实际上北京地区公司2007年才开始经营,2007年龙湖进入上海、西安市场,从拿地到地区公司建立用了1个多月时间;而到了2009年,龙湖进入无锡、常州和沈阳市场,从拿地到地区公司建立只用了1周时间。“网线通了,地区公司就建起来了。”秦力洪告诉记者,ERP系统为龙湖大规模扩张提供了条件。

  ERP系统是龙湖自己建立的,因为SAP等国际巨头无法提供现成的房地产企业的ERP管理系统,龙湖只好自己摸着石头过河。目前,龙湖把一个房地产项目细分成900~1200个项目节点,“对于成熟的地区公司,总部只把握土地拿证、开盘、交房等7个节点,就可以把这个项目做到80分。”秦力洪介绍说。

  龙湖集团CIO丁元刚从2003年一直做到现在,他觉得这套系统是对龙湖企业文化的一种固化。龙湖集团董事长吴亚军报销餐费时曾被出纳人员驳回,理由是餐费超过了规定标准,吴亚军只得自己掏腰包。“出纳员有权驳回。”秦力洪认为理所当然。

  在龙湖,下级推动上级的办事方式已经被ERP系统固化。“我每天一打开电脑,最上面一行红色粗体字就提示有50多件待办业务。”秦力洪说,“要是没办完,系统会重新提示,直到都办完为止。”如果时间拖的太长,每个月公示的待办业务累计延迟时间会让秦力洪很没面子。

  企业文化和与其相融的ERP系统持续提高龙湖的执行力。“ERP让龙湖有后发制人的优势。”丁元刚说。

  现在龙湖对于国企的威胁并不在意。“一二线城市都不能丢。”秦力洪说,二线城市的城市化到了相对较高的程度,市场机会正在出现。过去机会集中在北京、上海等一线城市,大企业很容易封杀一家小企业,而现在很难封杀,“他们很难猜到我们会在哪里拿地。”秦力洪说,ERP系统可以支持龙湖在20~30个城市扩张,二线城市的机会使龙湖得以遍地开花,它正向大公司迈进。

  与龙湖不同,已经是大公司的万科正在尝试成为一家好公司。2009年9月底万科搬进了新的办公地址—─万科中心。在王石看来,新办公楼体现了万科对自然和社会的态度,新楼底层全部架空,铺上绿草坪,房顶也是绿地,不仅没有破坏原有草地,而且提供了更多绿地,这就是万科对自然的态度。

  另外,把底层架空,可以作为一个公共场所,不仅可以举行万科周年活动,还可以作为市民自由来往的空间,给市民提供公共空间。“这就是万科对未来的态度,一个开放的态度。”王石说。2009年11月,万科总裁郁亮表示,万科要做先进的绿色企业,万科已经完成从过去追求速度和规模的增长转变成追求质量和效益增长的转型。“谁愿意当老大,万科很愿意让位,有更多企业承担社会责任是好事。”郁亮说,“我们追求的东西不太一样了,我们的目标是提高国民的身体健康水平。”目前万科正在尝试推进地产的低碳化发展,它距离“成为一家好公司”的目标又近了一步。

  被炒得火热的“国进民退”只是虚有其表,而实际上不仅国有地产商在抢占市场份额,民营地产商更是在苦练内功,等待着下一次的爆发。

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