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BP式危机:后传更耐看

2010年08月27日 01:18 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  外行看热闹,内行看门道。6月25日的BP股价跌到二十年的最低点。8月起,BP就开始逐步走高。迄今,BP直接可估算的损失310亿美金。但几年之后,BP可能是自己制造的这次历史上最大生态危机的受益者。所以,危机的后传更耐看,它往往揭示了行业大佬不动声色地谋划未来的真功夫。

  目前国际石油行业的状况是,凡是近海、陆地、浅层的大油田都被各个国家的国有石油公司所占领了。于是,像BP这样的大公司必然冲着更远、更深、更艰难的储油地区进发。勘探越艰险,技术要求越高,资金投入越大。因此,中小企业和上下游的外包公司组成开采联盟与大企业竞争。

  在墨西哥湾漏油井还没有被盖帽之前,产业链内的谋划就已经开始。随着各国加紧对深海开采的资格规范和严格监控,能够符合开采资格要求的公司越来越少。美国还率先将泄漏污染补偿金限额从7000万美金提高到100亿。这样,竞争的门槛更高,更多的中小企业将被迫出卖开采权给大公司。BP危机之后,外包的游戏规则也在改变。企业认识到,过去那种只讲成本和效率,相互苛刻的外包方式恰恰是造成危机的深层原因。

  在BP的深水钻台上,人们看到越洋钻井、哈里伯顿和BP演绎出的“三个和尚没水喝”的危机。在石油产业链上,企业开始寻找长期伙伴,建立深度合作。这样一来,又有一批没有技术,没有油田储蓄和资金优势的企业被排除在竞争之外。可以预见的是,作为全球第一大石油企业,BP将直接受益于这些变化。在上述的要求之下,石油价格只会上涨。BP今天的赔偿金,明天又将从消费者的口袋里搬运回来。

  “天下大乱,形式大好”。坏了鼠目寸光,一根筋只做线性思考的企业,好了深谋远虑,善于巧接因缘的组织。BP的危机后传也凸显了一些中国制造企业对自己所处的产业链危机因缘认识的无知和应用的失措。

  孙子曰:上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。转译成国际制造业供应链的状况,那就是垄断利润企业营销新价值,掌握源代码技术;优势利润企业找准上下游关系,卡位供应链;微薄利润企业利用廉价劳力,实施规模生产;后来竞争企业买机器、建厂房、贷资金、求技术,承担积淀的产业链风险。按照行业内人士的说法,中国的电子加工业承担了80%产业链的资金设备投入,仅换回20%产业链的毛利润。后来的竞争企业为了在产业链中谋求一席之地,不得不投入大量有形资产,背负产能过剩和市场波动的风险。

  不过,随着商业生态的演变,在其它欧美日企业都不愿承担高风险的产业基地建设的时候,掌握生产基地的亚洲企业便有了坐地论价的必要条件。但若霸王硬上弓,企业立即成为整个供应链的“人民公敌”。近年来,富士康就处于这样的微妙地位中。上一次,它惹恼了摩托罗拉,成就了比亚迪。这一回,它也没能成为电子制造行业的BP,善用自己的危机。

  后来的竞争企业,如富士康,难免“被定位”。他们改变命运的唯一机会是产业链中的突变事件。突变带来社会心理的恐慌和迷茫,产业势力的分化与改组,打破习惯了的思维程序,激发新的合作方式,呼唤能够提供未来新秩序的产业英雄。例如,没有Napster带来的音乐行业的大混乱,苹果就没有机会用IPOd+Itune创造出新的产业秩序。2010年,电子产品制造业连续发生的人员心理和生理的悲剧。他们个人和家庭的不幸却也给全球代工产业带来了改命的机遇。它用血泪向整个产业链显示,亚洲版的泰勒管理方式再也不能继续下去了,苹果创新所代表的数码新生活方式的幸福价值必须根植于美好的制造过程。西方垄断利润企业和中国的博利制造企业应该是同根同源的有机体。没有生机勃勃的苹果树,哪有香脆可口的苹果?

  30年前,处于类似产业链地位的Intel被迫反抗,发起“内涵为本”(Intel Inside)的市场营销运动,颠覆消费者对产品中显著价值的认知。今天,时时念叨“以人为本”的中国制造业需要学习如何开启全球消费者对中国生产能力的新价值认识。

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