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国际化之路的中国智慧

2012年02月20日 08:58 来源: 中国证券报 【字体:

  中国企业逐鹿全球,大多从跨国并购开始。但真正的成功者寥寥无几。在“大并购”的浪潮中,一直谋求“国际化”的中央企业也频频出手,但近两年来,央企海外经营巨亏的事件屡见报端,可见跨国并购并非易事。

  2004年,联想并购IBM的PC部门,这一被喻为“蛇吞象”的跨国并购,并不为世人看好。外界一直质疑,联想能玩得转这个庞然大物吗?在联想集团进入收购IBM的第七个年头时,2011年9月13日,联想集团董事局主席柳传志笑容满面地对这个问题给予了肯定的答案:联想国际化取得了成功。

  中国企业在走向世界的道路前赴后继,但多成“先烈”。几经沉浮的联想“不败反强”,秘诀何在?由财经作者张小平著,柳传志、杨元庆、钱颖一作序的《再联想:联想国际化十年》一书,从中西方企业融合入手,全面地披露和剖析了联想收购IBM的PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等诸多事件后的百转千回,给正在为国际化整装待发的中国企业提供非常好的借鉴和启示。

  关于跨国并购,很多企业过去都在关注“买入”的技巧,比如买入前如何做尽职调查和价值评估,如何引入投资者,如何在谈判中保证自己的最大利益等等。但事实上,买入资产之后的价值链整合,才是最为艰难的。联想“蛇吞象”的过程中,主要克服了三个风险:第一是市场风险。买了Think pad以后,人家认不认你;第二是人才风险,买了这个公司以后原有的高层次员工会不会流失;第三个风险是文化磨合风险。中国企业海外并购都会或多或少地遇到的这三大典型性风险。

  跨国并购最大的难点是文化融合。此外,中国企业操作时,往往还多了一个“抵触”。许多企业尤其被认定有政府背景的企业,在进入海外市场,尤其是进入欧美等发达国家市场时,会不可避免地遇到各种软性抵触,联想也不例外。2005年,联想遭遇一些美国议员指责从事商业间谍活动,2006年,政府高官指责联想威胁到美国国家安全……面对不友好的海外舆论,联想发挥了“以柔克刚”的中国传统智慧,有效地抵制了“中国威胁论”,顺利通过了美国外国投资委员会审查,从而化险为夷。

  而文化上的差异,更会给企业带来运营上的巨大变化。在规则和文化理念完全不同的情况下,新的公司能否迅速融合并运行良好,是个极大的考验。联想兼并了IBM的PC部门之后,先后在本土文化中导入了IBM、DELL文化。不同文化的融通与对冲是一个艰辛的过程。大到组织架构、工作流程,小到语言习惯、会议组织等种种磨合,其间不可避免地经历了阵痛和煎熬,但联想保持了足够的耐心和智慧,步步为营,逐渐形成了一套自己的战法。

  从迷茫到担忧,从碰撞到整合,从饱受争议到厚积薄发,从战略到创新,从业务模式到组建团队,从企业精神到企业文化,联想运用中国智慧和全球思维,建立了“以全球应对全球的”管理运营体系,一一化解了国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险,由此完成了从本土公司到国际化企业的转变。

  这些年来,很多中国企业揣着“走出去”的理想上路,但往往半路折戟。毕竟,国际化不是个泛泛的口号,也不是商品或服务出口这么简单的事,而是公司治理结构、人力资源、企业文化等多个方面的国际化。在继第一家被哈佛商学院制作成全面案例后,联想企业的案例如今已取代微软的案例,成为“竞争与战略”课程的必修课。联想战略的成功及其显著的示范意义,由此可见一斑。在这个意义上说,《再联想》一书,完全可以作为其他企业“国际化”的教科书。

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