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发展国内低成本航空也需思维创新

2012年05月24日 11:15 来源: 财经国家新闻网 【字体:

  最近,不断有许多关于国外低成本航空公司进军国内航空市场的消息和报道,引起了许多人广泛关注,如东方航空(600115)公司与澳洲航空公司合资设立捷星香港有限公司;韩国济州航空公司将开通仁川至青岛航线;新加坡航空公司旗下的酷航亦宣布,8月将开通新加坡至天津航线,并将在今年第四季度开通连接中国另外两个城市的航线;马来西亚的亚洲X航空公司更是把进军目标放在了北京和上海这两个国内主要的航线上,该航6月22日将开辟吉隆坡至北京航线,同时也确定了飞上海的计划,并有可能后续开通飞西安和沈阳的航线。有业内人士称,外国的低成本航空公司之所以陆续进军中国市场,一方面是看好蓬勃发展的中国航空市场;另一方面,是因为中国本土范围缺乏强有力的竞争对手。

  对于这种国外低成本航空大举进入的时候,或许有人会问,在这样一个发展潜力巨大,而又缺乏强有力竞争对手的国内大航空市场中,为何却看不到国内低成本航空公司的迅速发展、崛起和壮大呢?在目前国内低成本航空发展落后的形势下,我们又将如何以一种新的思维模式来发展低成本航空,以应对这种局面呢?实际上,目前国内低成本航空发展落后的情况,也正是《中国民航十二五发展规划》中所指出的问题:一是可用空域资源不足;二是基础设施保障能力不强;三是管理水平不高;四是人力资源短缺,飞行、空管和机务等专业技术人员结构不合理,缺乏高级技术、管理和安全监管人才。

  这些问题的存在,当然主要是目前国内航空市场还属于刚刚兴起的阶段,许多方面还有待发展和不断完善。但是,这种问题的存在,不仅对于整个国内航空市场的发展有所制约,同时也对国内低成本航空公司的兴起产生了较大的阻碍作用。

  低成本航空公司发展,并不像一些人想象的那样,只要有飞机,票价低,就能发展起来。现在名噪一时的美国西南航空公司、欧洲瑞安航空、澳洲捷星航空、以及马来西亚的亚洲航空公司,在他们的背后都有一个发展较为完善航空体系、市场和人力财力资源。低成本航空公司是在上世纪8、90年欧美航空市场上发展形成的,其主要是对高度发展的航空市场的再度细分和发掘,由于市场资源较好,故发展得比较快。尤其是在传统航空市场竞争的加剧,以及金融危机的出现,给了低成本航空更大的发展机会,他们开始由幕后走向台前,通过二级航线和支线航空市场的经营形成网络和规模,并由区域飞向国际,形成与传统航空公司分庭抗礼的趋势。现在许多传统航空公司也不得不还放下身价,主动与低成本航空公司合作经营。

  美国西南航空公司截止到2010年底共已有飞机548架,客运量居美国榜首,在世界上也占据第3的位置,不仅年年盈利,而且在美国航空业中始终保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项重要指标的领先地位。欧洲的瑞安航空公司目前拥有275架飞机,有830条廉价航线,遍布欧洲17个国家的143个目的地,2011年客运量达到7210多万,该航目前已成为世界上最赚钱的航空公司。澳航旗下的捷星航空成立不到8年的时间,已经扎根于澳洲本土并开始布局亚洲、觊觎欧美,在海外建立分公司扩展市场。早在2007年澳航就将12架A330大型客机交由捷星运作,为其飞国际航线打下了基础。2011年10月份,澳航又为捷星航空订购了120架A320飞机。亚洲航空公司同样发展迅速,去年的巴黎航展上,订购了200架A320飞机,这也是去年最大一笔订单。

  相对于新兴的经济体国家中国、印度和俄罗斯,虽然有较好的航空市场客源,但是无论从机场的数量,航空管理、基础设施和飞行员人数上都不能满足市场发展的需要,故此,在这一的市场中,虽然也有低成本航空,但发展并不如人意。美国是世界第一大航空市场,2010年共运营1000多万航班,飞机保有量达到7214架,拥有机场数量14900多个,发送旅客7亿人次,年人均乘机2.5次。而中国作为世界第二大航空市场,2010年共运营600多万航班,飞机保有量为1957架,机场175个,发送旅客2.68亿人次,年人均乘机0.17次。这两个数据的相比,既能看到中国航空市场的发展潜力深厚,也能看到存在的巨大差距;同时我们也能看到,国内虽有175个机场,而绝大部分集中在东部发达地区,是传统航空公司地盘,而由于西北和边远地区机场不足,低成本航空公司很难发挥其低成本的优势,搭建起航线的网络,更难形成规模性运营,另外,飞行员和运营管理人员的不足也是低成本航空在国内不能快速发展的原因之一(当然还有其他一些原因,这里暂不讨论)。虽然,目前春秋航空公司运营得比较成功,但并没形成一定的网络和规模效应,其飞北京至上海航线,以及地区和国际航线影响力度有限。而亚航现飞天津、杭州、成都、广州、深圳、桂林和重庆航线,业务量强劲上升,目前已占到其全部业务量的25%,仅次于30%的澳大利亚航线。 

  中国低成本航空在这样的劣势情况下,未来的发展确实堪忧。国外一些低成本航空公司已经具有了较强的实力,大举进军国内市场完全是有备而来,如果我们仅想通过正面竞争,或等待国内低成本航空市场的成熟再去发展,现在看来都不是可取的策略。那么,我们究竟应该制定什么样的策略来应对这样的局面呢?俗话说,“不能战胜便融合。”面对强大的国外低成本航空,国内低成本航空的发展软肋确实很多,但国内低成本航空所拥有实力的就是有大量的客源和有待开发的广大市场。在这点上,国内的低成本航空具有优势,而国外的低成本航空公司却只能在飞几个有限目的地航站,难于开发出更多的客源。据此我们就可以有三个与国外低成本航空公司合作的策略:

  1、通过点对点的国内航线与国外低成本航空公司形成联运,互相交换客源,把国外的旅客引到国内低成本航空公司的飞机上;同样,通过国外低成本航空公司强大的航线网络,开发出内地的国际客源。

  2、租借国外航空公司的飞机、飞行员和管理人员,相互合作运营,弥补国内低成本航空公司资源的不足。这种方式在上世纪80年代就有国内航空公司使用过。 3、学习东航与捷星航空公司合作成立分公司的方式,相互入股。这对于想进入国内航空市场的外国低成本航空公司而言,也是有很大的吸引力的。这对与国内低成本航空公司,更是一举多得,既获得了各种资源,也学习到了国际运营的经验。

  当然,这些都是在国内低成本航空发展条件不健全情况下的权宜策略,也是开发国内低成本航空市场的一种办法,是借力加快国内航空市场的建设和发展,让大众化航空运输服务早日在国内航空市场上开花结果。有人说,21世纪合作最重要。我认为,合作还能为发展降低成本,有更大的力量克服困难。所以,在当前经济全球化,以及世界整体航空市场发展的大趋势下,我们也需要用创新的思维方式来发展我们的低成本航空市场。

  (作者系中国南方航空(600029)股份有限公司北京分公司经济师)

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