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从“富士苹果”看全球价值链之因与果

2012年11月07日 10:13 来源: 南方都市报 【字体:

  笔者突发奇想,将苹果、富士康两家公司的名称合并,称之为“富士苹果”。一方面,这是受到将微软(Microsoft)和英特尔(Intel)并称为“Wintel”的启发。更重要的是,“富士苹果”这个词很好地表述了苹果和富士康之间谁也离不开谁的“共生”关系以及这种关系的重要性——— 如果说“Wintel”的形成曾经主导了世界IT产业格局演变的话,那么生长在全球IT价值链之树上的“富士苹果”的成长则正塑造着世界IT产业的新版图。

  笔者不是什么“果粉”,却已经买过3部iPhone和两台iPad。在将“老”iPhone略不情愿地换成更加纤细轻薄的iPhone 5的时候,不由得审视造就她的两家公司。一家是全球电子行业的老大,一台开足马力的盈利机器——— 其年销售收入1000多亿美元,季度盈利100多亿美元,市值6000多亿美元。这家公司是苹果,总部在美国硅谷。另一家则是全球电子代工行业中的王者,一支高速运转的制造大军——— 其年销售收入亦达1000亿美元,一年2000多亿美元的进出口额超过中国绝大多数省份。这家公司是富士康科技集团,母公司总部在中国台北。

  这个“富士苹果”是一颗怎样的果实呢?

  “富士苹果”生长在全球IT价值链之树上。如果说“W intel”联盟的建立是基于产品,那么“富士苹果”联盟则是以价值链为纽带形成的。在始于1980年代初的IT技术革命过程中,英特尔和微软以IT产业的核心产品———个人电脑——— 为基础建立起了战略伙伴关系。前者主导了硬件的核心中央处理器;而后者则垄断了软件的关键操作系统,并将其市场支配地位延伸到其他软件产品。而在2000年代中后期开始的以智能手机为主导的新一轮IT技术变革过程中,苹果借富士康之助异军突起,将传统个人电脑和移动终端领域的竞争者抛在了后面。

  过去十几年来世界电子产业发展的一个重要特征是全球价值链的形成,以及不同类型企业在价值链不同阶段的分工和定位———品牌所有者专注于产品开发和市场营销,而代工企业则专注于复杂繁琐的供应链管理、零部件采购和生产组装。近年来,在高速发展的智能手机和平板电脑等领域,苹果和富士康联手将这种模式做到了极致,两者明确分工,密切合作,建立起了彼此依赖的共生双赢关系。

  “富士苹果”由全球化的沃土催生。全球价值链的形成有技术和制度两方面的原因。技术上,运输和通讯技术等“通用技术”的进步缩短了国与国之间的距离,促进了企业运营的国际化和价值链的跨国界延伸———以制造外包为特征的产业形态日益具有普遍性。在电子和IT行业,芯片化、模块化等趋势和“摩尔定律”所预示的惊人的技术进步速度更催生了一个高度活跃的全球产业链。

  制度因素同样重要。冷战结束后,世界经济进入了一个强势全球化的时代,相应的意识形态和政策实践为全球价值链之树的生长提供了沃土。资本的力量几乎畅行无阻,推动着稀缺资源在全球范围内的配置。与之相伴随,出现了制造和消费脱节、富裕和贫穷分化等“两极化”倾向。IT产业价值链也是如此:在价值链国际化的同时,企业在“品牌极”和“生产极”上的分工日益明晰,竞争分别在这两极上展开。范围和程度空前的竞争带来了绩效的极大提升,也使个别公司脱颖而出,苹果和富士康无疑是其中的典型代表。

  企业和产业层面如此,国家层面亦然。全球资本主义“无形的手”把中美这两个发展中国家和发达国家的“老大”紧密地联系在一起。通过产业链的纽带,中美两国的比较优势实现了完美匹配。美国在基础研究、产品创新和品牌管理上的优势与中国廉价的要素供应、优质的基础设施和完善的产业配套相结合,创造了一个又一个产业奇迹。iPhone,iPad,M ac……这些印着一颗被啃了一口的苹果标志的电子产品,无疑是最好的证明。

  “富士苹果”硕大,光鲜,但有些畸形。苹果专卖店里光鲜的电子产品背后凝结着无数人的劳动,其中既有硅谷的工程师,更有珠三角的农民工。苹果公司在美国有4万多名雇员,其中几乎没有工人。它去年售出的7000万台iPhone、3000万台iPad和6000万台其他产品几乎全部在海外制造。当奥巴马问“为什么不把这些工作拿回美国”时,乔布斯曾直截了当地回答“这不可能”。富士康在中国大陆多个省份雇佣了超过100万工人,很难在中国大陆以外的其他地方组织类似规模的生产活动。加之土地供应、劳资关系、政府补贴、基础设施和产业配套等其他方面的因素,以相同成本生产类似产品在其他国家几乎不可能实现。就富士康自身而言,其研发能力、管理水平在代工领域几乎无出其右者,因而得以服务于IT行业中几乎所有重要厂商。难怪郭台铭曾自豪地说:“乔布斯把产品交给我,因为只有我能做”。

  对苹果而言,其不断推出的新型号时刻敲打着消费者的神经,令他们不由自主地弃旧买新。实际上,苹果在不断创造需求和赚取利润的同时,也把西方商业文明“消费主义”的利与弊演绎到了极致。对富士康而言,其科学化、数字化、准军事化的管理模式极大地控制了成本,提高了绩效,可以说树立起了自福特之后工业文明的又一个里程碑。当年人们批评福特的生产线把人变成了机器,那么近百年后的今天呢?要知道,当年老福特给他的工人发5美元一天的高工资(当时福特汽车的价格是400多美元)。可以肯定的是,富士康不可能如同当年福特那般慷慨,个中原因既取决于其经营环境和商业模式,更重要的还在于,在富士康所专注的组装环节,价值的创造和获取非常有限。这是全球价值链分工之下的结果,看看苹果公司令人咋舌的巨额利润就知道了。

  同时,企业沿价值链的分工也导致了研发领域的两极化倾向——— 苹果和富士康分别成为产品创新(product innovation)和生产过程创新(process innovation)的佼佼者。然而,躺在巨额利润上的苹果能否延续乔布斯时代的革命性的创新精神?与此同时,面对成本不断上涨的压力,富士康能否更多地从新技术而非劳动力层面实现其对绩效的追求?很明显,对价值链上的两家公司而言,这在很大程度上都意味着自我超越。

  梁国勇(联合国贸发会议经济事务官员,年度《世界投资报告》主要撰稿人之一。本文内容仅代表其个人观点)

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