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金亚科技周旭辉:创新太难了 要学会承担失败

2011年01月21日 10:07 来源: 金融界网站 【字体:

  演讲实录:

  周旭辉:谢谢!很高兴有这个机会和大家交流,我是成都金亚科技股份公司的周旭辉,昨天刚刚来的。可能这个是我们公司的一个初股情况,我想用最快的时间介绍一下我们公司的大概情况。刚才听于总在台上讲的,我发现我们对互动环节需求量比较大,我看到用户这方面的需求量比较大。所以我想用20分钟的时间给大家做一个互动、交流。我用最快的时间介绍我的公司,或者是介绍我作为一个创业者失败的案例。一般很多的成功者都是讲成功的案例,我想颠覆一下,我们讲一下我们失败的案例,不成功的地方。大家刚才注意到我是一个浙江人,到成都创业,我大学毕业是浙江大学。因为学校不好的原因,大学分配得太远,分到四川来。那个时候江浙没有电子行业,都是手工业和轻工业比较多,大学开始学286的时候就分到西南,所以说我就从浙江到四川来。在四川国有企业里面待了10多年,一个家庭的变故迫使我创业,这个创业地是四川,还是在成都。所以金亚公司是1999年成立的,是1999年11月18日成立的。我们电子科大还有两位博士生跟我一起创立成都金亚,大家可能不知道成都金亚做什么,我想在座的四川人或者是成都人的话都会知道,你们家的机顶盒都是金亚科技的,他在四川省成都市是70%的市场,或者是我们用的浏览器、互动电视这些都是金亚科技的终端软件,金亚做的是为广播电视提供数字节目的设备以及我们在家里面,每个人家里面看的数字电视,现在的一些广告、EPT、浏览器,包括我们的高清电视,大家很多都是学工科,学经济的,可能对研发上面不一定太了解,所以我一带而过,就是金亚做什么的。

  2000年公司成立之后,金亚遇到两三个痛苦期,所有人,包括我们的行政人员、秘书都是写高兴的,没有写我痛苦的时候,07、08、09年是金亚的高速发展期,但是05年之前金亚是非常痛苦。创业者给大家分享的都是很多成功的案例,我先大概把金亚的事情讲完,我给大家讲这种历程。2006年金亚是从模拟机顶盒,当时创造金亚的时候,金亚有一个概念,我在国外的时候经常看电视的“科学”,我在国外看到很多看电视都是两三个台,为什么中国30多个频道,每个人都在开电视,而且价格非常低,10块钱一个月,我看到一些服务行业随便看一下电视就是10块钱,我们任何一个家庭或者老师或者是同学,一天很忙,不开电视也是10块钱,这很不公平。我觉得一定要有一个IP地址来管理这个系统,可是发现,尽管我进入这个行业金亚公司上市,目前成都IT业纳税大户是第一,今年还是第一。但是我认为我的投入到今天为止我还是失败的,很多人在讲到这个问题,我们创新,创新太难了!我当时的理念是多看电视多收费,少看电视少收费,不看电视不收费,这个理念到今天为止我觉得还是对的,正确的,为什么在我身上会失败呢?不光在我身上失败,在所有人身上都会失败。因为在中国并不是任何行业,你的投入都要成功,你一定得去承担这种失败。今天因为同学们坐在课堂面前,我们要讲我们真实的感受,当然我想创业板当中,德翔是001,我是028,C28俱乐部当中,我们两个人一出现就代表我们28家了。所以C28当中,每个人都是喜欢讲实话的,并且我在28家里面是最喜欢讲我自己的感受,王中军(音)除外,他是文化人,和我们有区别,他把自己定位为文化人。所以我觉得为什么我刚才说这个话题,就是多看电视多收费,少看电视少收费,不看电视不收费,到今天为止国外都成功了,在我们国家还没有成功。我做出这个软件到04年之前,几乎是惨不忍睹,代码越来越多,数据越来越多,算得越来越精密,失败得越来越快。中国是一个是新闻,是党的喉舌,传统上广播电视外面站的是武警,广播电视台,红星中路119号门口占的全部是武警,他是我们党的喉舌,老百姓要听党的声音,他可不是免费电视,多开电视多收费,他就是一个传播的途径,看得人越多,那不是免费看,我们现在国家的村村通工程,是免费发放的,他这个费用不叫收视费,叫网络维护费。我想这个很多人是第一次听过的,很多人不知道这个网络维护费。所以你想做数字电视,前面说的多看电视多收费,少看电视少收费,不看电视不收费是不可能成功的,哪怕技术再先进也不可能成功。于是我就改变了,我看到城市里面,钱哪儿来?城市里面的问题不大,他是用收视费组成的,例如很多的广告费不需要收视费了,四川电视台每年有40—50个亿,他供应一台电视没有问题。但是我们国家的电视是市级管理,中央台、省台还有地区每一个市,比如成都的成都电视台123456,温江有温江台,他是市级政府在办的电视台。他们的费用从哪儿来?你说我们成都经济总量还可以,其它地方还不行,那么像凉山州、米易县啊、阿坝州啊,很多县它没有广告费,谁到他那儿打广告啊,没有市场怎么办?所以还是靠收视费。那么我们就设计一个东西,不要以时间收费,以月份来收费,照样用IP码来管理,我们要可巡视码,我们不要以收视分钟计费,我们以月份收费,就是从1月1日到1月31日收费,变原来的上门主动收收视费,变为主动交收视费,就像手机一样,你没有话费了,停机了,你就得交。这个解决了我们广大的农村,或者是欠发达地区的收视费。这是金亚开始发展的一个空间,也走向了金亚发展的这一站,到了后来,这个费用,因为装这个费用大概要300多万到400万,每一个县用户在2万用户左右的现场需要300万,但是他没有这么多钱去装,也变成金亚后来上市的商业模式,就是我给你BP项目,先给你装,存量不变,增量分成,你原来的收视费我不要,增加的全部付我,付给我成本以后,再用几年的时间我给你分成,这个帐我们到各个县怎么算出来的?我看到通过很多人偷电,电都要偷,我看收视费太好偷了,它不带电的,就一个光接光阀呢。如果有400多户交了断不了,但是一个接口500多户,所以欠费你断不了他,如果一个县城两万人口,有百分是40%的人偷掉了,还有10%是政府官员,他也不交,特别是退的人大主任、政协委员,都是带头不交的,权利用惯了,所以这个收视费就多了。我们每年地分成上面有30%分成,如果是正常的情况下,我们在三年回收成本,三年以外都是我们的利润,这样子这个模式定位上市的创新型模式,也是我们后来的,据说新会计准则里面也沿用了这种,就是收视。为什么这样?上市的时候,证监会为这个创新的模式争议很大,到底这个是BP还是BOT你又有了融资性租赁,你又有利润,你又有分期付款,反正很复杂,我又不是学经济出身的,我也不知道。我大概作为我,一个理工科生,学电子的人,把这个程序看了一下。后来他们给我带了一个帽子,说摩根斯坦利的人全部是学物理的,后来我查了一下,全部是这样。说起金亚他,它现在是中国目前广播电视行业里面获得最多的许可证,我们国家有很多入门许可证,这些许可证大于长虹,大于创维,大于TCL。我的企业没有它大,但是走的是小而全,走的是差异化的路。我记得丰田进入美国市场的时候,通用是占了全国美国市场,做了大量的汽车,当时就是先两三百户家庭里面没有丰田的时候,丰田大概进入这种市场,所以金亚现在做得很辛苦,都是从农村包围城市,就是中国最穷的一些县,我都能说得出来,大概两三百家,欠发达的地方。我没有占据大城市,因为大城市不需要这个东西,你给人家带来困惑和麻烦,他有大量的广告费在支撑。据我了解,我们的地级市最多做到,比如说四川广元,是稍微在四川还比较欠发达的的地方,其它都是县级市以上。第二个他们是做端对端的,就是从前端到终端都由我们公司来承担,就是一站式工程。广播电视从模拟发展到数字,各个县的技术能力有限,资金能力有限,我刚刚说解决他的资金问题,给他做BP,就是三年以后再分款,三年以后分成,三年以后成本拿回来以后给你分成。另外就是技术上,每个县电视台一般有一些技术的壁垒,特别是对计算机不熟悉的,对软件不熟悉的,从安装到调试把钥匙给他就行了。原因是做广播电视设备的有三种人,第一是无线电爱好者,第二是部队转业人员,第三是技校生,很少有大学生毕业到广播电视站里面,爬电线杆的人很少,我们现在的学校里面学软件很多,学硬件的很少,所以技工很难找,广播电视很多都是技工的活儿,我们就是解决这个问题,我们帮他做,一站式、包覆式。这也是金亚的特点,企业文化,我觉得每个企业都在讲文化,其实目前讲企业文化太早了,现在的企业文化都是一把手文化,要说企业花的钱就太多了,说来说去都是企业文化,这可能我们公司行政部忽悠我们领导都是这样忽悠的,在创业者心中不能这样,一个企业讲文化,创业真的不要讲文化,文化需要多年的沉淀,从美国到日本,我走的国家比较多了,我去了可能40多个国家,我在国外待的比较长,我们这边讲文化太多了,因为文化的沉淀需要太长的时间,像我们国家很多的文化,都是一把手文化,你要凝聚这个文化,不是没有企业发自内心的形成这个文化,那实在太少了。企业文化离我们远了一点,我们需要很多资金,或者是给我们哪些税收政策,我们才讲文化。

  刚说了金亚的竞争第一个是端对端,一个是较强的技术创新能力,另一个是软件的CAS的导入,就是加密系统,每个人关注一下,下一个能看什么节目,什么地方能看什么台,这个也是金亚的软件核心部分,数字机电原来就没有这些东西,原来数字电视给大家带来烦恼,两个遥控器,AV转换,很多老年人不懂。现在通过一个浏览器一目了然。如果以后我们成都,我们有双项的,今年以后是单项,明年以后变高清。本来就有高清出来了,一代一代的给你,像计算机一样的,慢慢的过渡,其实我马上给成都一步到位。但是我觉得全世界的搞电视的人都这样的脾气,包括我们用的手机一样,明明是通用的充电器,一个插座就完了,非要各个手机有自己的充电器,这个是设计人的发挥,不只是中国的,全世界都是这样。我们是全系列的拿到中国的许可证,我们中国所有的公司,包括长虹、创维、海尔是做不完的,金亚做的是小而全,因为我们公司小,人家做的转,我们做的比较广。这是刚刚说的创新性。第一个是解决应用上的解决方案,第二个是分期付款的模式。第三个金亚用的是子母机系统,这个是技术创新,他分三及创新,我想技术创新是中国首创的一个发明型专利,因为我很讨厌在公司什么外观专利,这不是专利,在金亚有30多项专利,对我来说自豪的还是技术创新之类的,这个是子母机。你看你们家客厅看了一个电视,那么卧室里面还有电视,这个时候收费一张IC卡,两边都在收就不合理,原来家里面电视三四个都是收一次费,现在一个电视需要一个机顶盒,那没关系,但是每个机顶盒一张卡都要收一次费就不合理,现在金亚解决了,子母机,就像电话一样,子母机,这个是我要做的,也是金亚的一个专利产品,是值得可以给大家分享的。包括后来的,我们现在的遥控器,用一个遥控到位,不是两个遥控换来换去的,这个就是金亚的三个创新,一个是盈利模式创新,第二个是技术创新,第三个是应用创新,这个我已经给大家讲过了,就是他的解决方案。这个是对我们三个创新的解读,我想上市情况于德翔说的心得也很多了。

  我对上市的情况,我想28个企业每个人都有每个人的打法,这个打法我觉得是只要上市了,你怎么说都是对的,这个我也不想阐述,因为于总已经说得非常到位了。这是我们公司务虚的东西,是未来发展务虚的东西了。这个PPT是公司做的,我基本上没有怎么看,我这个人比较叛逆,我有的时候需要他们,有的时候很反感,这些都是做给领导看的,我觉得不好。现在给大家分享几个案例,我刚才说的创新,一个企业,一个创业者,我们在学什么MBA,听很多老师讲的,他们讲的课我觉得都是对的,但在实际情况当中对不对?我们自己应该是根据我们企业的情况要量体裁衣。如果你是一个企业的领导,就是一把手,你真的不要太过分地追求创新,创新的代价太大,不同阶段的企业,要做不同阶段的事情,不同阶段的企业又用不同阶段的人。因为我觉得用人对我来说,像打足球一样,足球要讲究中场、后场、前锋的配合,足球的规律是力量、技术、意识,企业规律也是这样的,首先你要勤奋,我一定要用勤奋的人。第二个是一定要用专业技术的人,第三个这是我们中国必须缺乏的,就是我们下意识,我们遇到了企业当中很多宽大,错误,在我们下意识中不够,我们意识到了这个问题,好像我们在足球场,这个球传出去就行了你不知道这个人接得住接不住,你这个球传出去他接不住,就白白浪费你跑动的几率,白白浪费你的力量。所以一个公司的总经历要协调这方面的人才,就像生产和质量的关系,他能不能协调到好。如果协调不好,短了长了都不好,我想企业式管理,大家都应该知道,我想这个案例就有很多了,我觉得在企业里面,老总的创新太需要成本了,用我们专业术语来说我们是带负荷的,创新要看情况,我的创新失败,到今天为止最成功的,多看电视多收费,少看电视少收费,但是进入中国的广电没有办法做,我这个创新再怎么创,细节决定成败是错的,战略是决定成败的,细节对一个管理者来说绝对不是细节决定成败,绝对是战略决定成失。对于我们的管理者来说,我们在座的可能有很多的是职业经理人,我对职业经理人想说的不要用绩效来考虑,任何公司的绩效绝对是一个失败的案例,你给我提出来哪一个公司的绩效是成功的。我举两个世界上大的公司,一个是通用,一个是丰田,通用公司和丰田公司都是世界上著名的公司,他们运用两种不同的管理方式,截然相反,当是他们两个都是世界上成功的公司。丰田每年员工培训三个月,每天晚上都要培训,提拔干部一定在丰田内部来提拔,他讲究员工的忠诚度,绝对的忠诚度,丰田的员工从生下来进入丰田到死都是丰田给他保证了,丰田的员工第一条是下级服从上级,第二是下级服从上级,第三条不请参看第一、第二条,还是下级服从上级。通用是需要员工的时候,我要,没有市场的时候,销量不大的时候可以裁员。通用从来不培训,在底特律很多员工,来自其它的行业随便招,随意性非常强,上班的时候穿牛仔裤都可以的,丰田是必须西装革履的。通用讲究和员工对抗,没事的时候讨薪,对抗,上一天发一天工资,反正通用是没有绩效考核。他们两家是截然不同的管理方式,都是成了世界上著名的公司。原因是什么?我们做很难做,绩效只有一个标准,我们人有成千上万,绩效好像做企业文化一样,两个问题,如果是一个职业经理人,或者是一个高管到一个公司,第一个心思要做绩效的话,那你离开公司就不远了,不要轻易做绩效,绩效非常难做,做一些部分的考核是可以的,做绩效非常难,这是管理层面来说的。那么我们要做什么?一把手工程或者是我们的管理者也好,我们做什么?通用和丰田,我们得出一个规律,他们都是抓市场,抓市场是非常重要的。然后做什么抓市场?中国有150亿的货币资金,中国政府控制了这么大的市场,美国也这么大的市场,但是美国叫市场经济,中国为什么不承认是市场经济?我们的调控能力太强了,我们的150万亿的资金,80%控制在国家调控者手上,所以我们叫计划经济,如果完全调控就较计划经济,你又是这么大的市场,又是这么大的计划,所以叫有中国特色的市场经济。美国有200多万亿的货币资金,但是美国政府的调控能力不到20%。所以说我觉得我们管理者也好,我们的一把手也好,我们的高管也好,我们一定去找市场。第二个一定要去找市长,中国不去找市长,不去找市场,你管理得再好,你绩效做得再好,你文化做得再好,我觉得都会失败,所以说一定要找市场。比如说金亚的机顶盒为什么在成都站到70%以上的市场,我到青岛就没有,青岛就是海尔,就是海信,我就进不去,原因就是一把手工程,都是找市长。市长说支持地方经济,就用金亚的东西,不需要招投标了,成都就会用金亚,好像青岛用海尔、海信一样,所以说我觉得我们归根结底要做到又找市场又找市长。这是我想给大家分享的这么多年过来,我认为企业应该这么做。

  至于其他的公司基础管理非常重要,那是管理者,你请的高管,或者是部门经理做的,这里面我又说的恩是,部门经理比高管更重要,我们公司的中层干部叫部长,很多地方叫处长或者是叫经理,总之二级部门是承上启下的,他比一级部门更重要,有一些公司的副总,他真的不重要,他只是签字用的,他可以没有能力。但是二级部门应该是非常有能力,你们如果在座的有企业家,倒过来去想想,我们二级经理人非常重要,副总还没有二级重要,二级是承上启下的,副总经常是业务能力不足,但是架子摆得很大,但是二级部门只要把基础夯实了就是承上启下了。另外一个我觉得 我们一个创业者,我们有很多时候做的无用功,这些无用功我们在不同的阶段做出了一些不同的判断。比如说我,别人以为我还可以,公司已经上市了,上市只是一个开始,它是一个没有终点的马拉松,刚才于德翔说了,他学的专业做了20多点还是做电力电器。反过来说,包括我自己也是一样,我从大学,因为我上大学比较早,16岁毕业,到现在将近20年。我现在想我上错了,如果我不做电子行业我相信一定比现在做得更好,为什么?就是太爱自己的专业一点也不好,不是一个好现象。我不知道于德翔同不同意?就是说男怕入错行,女怕嫁错郎,我觉得有时候我进入死胡同又出不来,如果用我自己的经历,我做其它的行业会更好。我经常给置信的杨毫说,杨毫,我如果做房地产一定比你做得好,做房地产第一个就是找政府要地,第二个找银行要钱,每天晚上都喝酒。我说政府资源我不会比你差,但是银行来说,因为银行也看人,我做了数字机顶盒以后,你看起来外面还可以,这几年还可以,但是我投入产出比不好,因为亮点没有。大家再去想想,这不是说我公司不好,电信有华为、有中兴创造了上百亿的企业,广电永远不可能,20个亿都不会有,中国做广电没有哪一家做到20个亿的?说明这个企业,这个行业遇到的瓶颈,这个瓶颈不是我周旭辉有能力能解决的,因为中国就是新闻媒体就是被控制的,他放不开。你们家虽然有数字电视,但是凤凰卫视看不到吧,它是香港的,根本看不到台湾的、美国的,所以说不可能。所以说行业背景进去一定要带有自己的专业的眼光,一定该断的就要断,所以不是一定学什么专业进什么行业,不一定。所以我觉得一把手有时候觉得自己行业不好,没有关系,换一个行业,其它行业一大把,比如我现在的募集资金很多,我一般在广电投入很少,一般我觉得他遇到瓶颈的时候,我们一定要反省,不要怕刹车,因为他是一个阑尾炎,它是一个慢性的阑尾炎。我个人觉得这已经是极致了,我没有办法改变整个国家的体制,那就回头找横向的,从其它电子行业来,比如我们做军工,金亚今年最大的问题是进入军工,我们进入了海军,海军是金亚目前做软件比较多的地方。我们现在做很多的嵌入性软件,改变我们很多数字电视的互动功能,双向互动。我就大概讲到这儿,有什么问题,我看大家的互动的需求比较多。

  提问:周总,周老师好。你的发言太精彩了,你敢于面对自己,敢于承认错误,敢于承担责任的开放式的胸怀和人格魅力非常值得敬佩,我有点紧张。我在做新农业,在三农领域里面做新农业,我确实也走了很多弯路,我的商业模式完全以顾客体验和感受为中心的,免费为农民提供生产经营和消费的服务。现在我成长性的企业有一个问题,想请教你,我这个商业模式投入了到市场以后年达到50%的回报率,是这样的。但是现在客户协议都已经有了,但是这个很充溢被复制,我们这个商业模式上下游都有很多解决方案和风险预案。我现在上来之后,可能我们上市之后在哈尔滨,可能一个大机构,上来一大笔钱。怎么把这个问题的风险给说明白了?

  周旭辉:我听了你的发言,我是没有听懂的。但是一个管理者或者是一个员工,我告诉他们,三句话说不清楚等于废话。我有很多周式论证,你要有论点、论证,论据,你给我做选择题,不要做填空题。刚才这种商业模式怕被人家复制,为什么怕人家复制你?没有复制不了的,阿里巴巴就太好复制了。复制不怕,你怎么要在人家复制你的时候,你有你的创新,创新是有风险的,创新在哪里?中国的企业都是同质化,没有复制不了的,管理大家都一样,都讲得头头是道,但是真的不能讲管理,你就做两个事情,要么找市场,要么找市长,这两个问题解决得好,感觉能说会道得太多了。你看很多人都写书了,牛根生都写书了,他认识几个字啊?你一定要有自信,别人在模仿你的时候,需要什么,需要创新。可能别人模仿你的时候,你比别人走一步了,你下一步是永远别人不知道的,你为什么不这样想,所以我刚刚说了下意识非常重要,我已经意识到他在模仿我,我要走其它事情他再来模仿,这是很好的现象,谢谢你。

  提问:刚刚两位成功人士介绍了自己成功的经验,作为一个企业的一把手来讲,他在事业上做到了成功,要再上一个台阶,不管是事业上还是人生的道路上,应该怎么样去走?因为这个是作为一个一把手必须要思考的问题,否则企业的有序经营就会出现一个障碍?

  周旭辉:谢谢!这个问题问得非常好,开车的时候开120码的时候,高速公路上开车,尽管速度很快,但是没有乡间小路开得40码的时候,这么稳,旁边的风景有这么好。因为你太高速了,高速的时候,你想再跑140码的时候,这个时候学会停顿,有多少人在这个时候学会停顿呢?这种人不多,到了一个成功的极限的时候,没有人停下来,还想第二波发起冲击,这种思想没有错,这种境界没有错。关键是有多少人在中间休息一小时再来开,如果是把这个休息好了,第二次成功应该没有问题。往往很多人是休息不好,休息不好产生了头脑膨胀,创业板也是一样,钱多了怎么花,成功了以后把原来讲的自己有多么苦,体现他成功是多么难,这些都没有必要,休息好,把心态放正,还是一个创业者的心态,如果再上路的话,我觉得这样子成功的概率会更好一些,这是我个人的感受。谢谢你!

  提问:我想请问一下,刚才听了你关于一些挫折的情况,但是我想这么多年来,在一个前景不是很广阔的领域做到极致,那么你最大的心得是什么?

  周旭辉:这是一种沉淀,我可以告诉大家,如果我开始觉得这个行业不好,我不进入。那个时候太年轻,30岁的男人能懂多少事情?我经常给我们公司的女员工这样说,要找老公的话,一定还是要35岁以上的。我成熟得非常早,真的,我16岁上大学,我没有读过高三,因为老师讲的我都不听,老师讲的不好,讲的是1+1=2,不可能是这样的。我如果觉得前景不好,我一定不会进这个行业,因为后来沉淀很多东西的时候,历练了很多东西的时候,我觉得这个东西不好,我就回头,所以我用自己不好的案例来告诉大家,沉淀非常重要。创业者如果在28、29岁,30岁左右成功的话,是偶然的成功很多,35岁以上的要创业,必然的可能性要大一些,如果有好的思路的话。但是我建议每个人,大学创业园我也在搞,政府要我们去搞创业园区,但是我个人不支持大学生创业,因为你还没有学会呀呀学步,中国的创业不是你有一个创新,有几项专利,你要有很多社会资源要搞懂他。刚刚于总讲的政府的关系,你这些东西都搞懂了你再去创业,你去别人的公司创业,从普通员工到处长,到科长,这个就是历练,这种历练,别人还给你钱,你再去创业,我不想马上去创业,我觉得这个概率太可怕了。谢谢你!

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