奥康投资控股董事长王振滔:
内生发展 重塑“正面战场”
嘉宾介绍

王振滔

奥康投资控股董事长

编者按

他们,根植于祖国的土壤,奋斗在产业的征途,肩负面向未来的使命与责任。为献礼中华人民共和国成立70周年,致敬产业高质量发展的贡献者,金融界推出主题策划“接力!我是中国企业”。通过不同产业、区域、年龄的创新者、实践者、运营者讲述发展背后的故事,从企业+产业这个角度,直观伟大时代的奋斗缩影,共铸民富国强、众安道泰的未来。

时间拉回到上世纪90年代,在我国改革开放进程中,温州是一座特殊的城市,靠民营经济“起家、发家、立家”。在这儿能看到中国民营企业发展的速度与激情。

在中国成立70周年这个关键时刻,大多数民营企业经历二三十年的发展,都面临着产业升级、企业转型等发展问题,尤其奥康国际(股票:603001)所在的鞋服产业变革尤为明显。如何转型求变,怎样迭代升级?也是奥康国际(以下简称:“奥康”)当下正在思考的问题。

近期,金融界对话奥康投资控股董事长王振滔,他讲述了属于奥康的“速度与激情”,以及内生重塑的思考。

一把火的激情“雪耻”

谈到奥康,业内至今津津乐道的是王振滔1999年的那把雪耻之“火”。

事情要从1987年讲起,当年8月8日在杭州武林门广场,“一把火”烧掉了5000多双来自温州的劣质皮鞋。当时远在湖北卖鞋的王振滔也受到了波及,所有真皮皮鞋都被湖北工商部门没收,而这却激起了王振滔的斗志。

是危机,也是转机,至此包括王振滔在内的温州商人走上了重建诚信之路。

1988年8月8日,他回到温州,以3万元创办永嘉奥林鞋厂(奥康前身),迈出公司事业发展的第一步。1999年12月15日,王振滔重回杭州把仿冒奥康品牌的2万只鞋盒与2000多双鞋点燃。

王振滔说:“这把火是‘雪耻之火’,火烧假冒奥康鞋。这不仅是为温州正名,还打响了奥康品牌的知名度。市场上会思考奥康鞋凭什么这么牛,奥康在中国的品牌迅速建立与这一把火有直接关系。这是奥康发展历史中具有标志性的事件。”

如果说1999年在杭州为温州鞋正名而点燃这把 “雪耻之火”,是奥康第一次被全国舆论所关注,那么2012年打赢欧盟高等法院“反倾销”官司,就是奥康聚焦全世界目光的开始。这场长达6年的官司涉及一千多家企业,而坚持到底打到最后只剩下奥康一家。

王振滔说:“这件事对整个行业来讲,特别有价值。大约在2005年左右,来自中国的制鞋企业受到了海外反倾销调查,如果中国企业不应诉的话将受到重创。而此时奥康外销进入欧盟比例很小,仅占销售额的5%~10%。但奥康仍然决定牵头,并联合了10多家企业开始进行抗诉,到后来只剩下奥康一家企业坚持。虽然那时的奥康以内销为主,但我们认为这不仅是一件有利于行业发展的大事,而且看未来10年发展,奥康也必将走向国际,因此,也是在为我们自己抗争”

在回答如何总结奥康过去30年的发展时,王振滔马上回答:“可以分为“10年+20年”两大阶段;其中,第一个阶段是1988年~1998年,批发、代理模式。彼时,我们和温州的10万销售大军一道走南闯北推销自己的产品;第二个阶段是1998年~2018年,连锁经营模式。在追赶型的中国市场经济背景下,企业的学习能力格外强大,新生事物常常会如雨后春笋般迅速普及,而奥康就快速接受市场变化,采取了连锁经营模式。”

王振滔进一步补充道,“1998年1月,第一家奥康连锁专卖店正式亮相温州市永嘉县上塘镇,这也是中国第一家连锁专卖店。当时,连锁店是零售业的一次巨大创新。”连锁店可以直接掌控一线信息,资金回笼快、品牌形象塑造好、产品铺货也快,成为奥康能够迅速发展的渠道优势,成就了奥康的稳健发展。深度分销、渠道为王,这正是符合中国市场特色的营销模式。随后,奥康先后在全国建立了30多家省级分公司,开设了2000多家连锁专卖店。

2012年4月26日,奥康顺利在上海证券交易所主板正式挂牌上市。回顾奥康30年的发展历程,在关键转折点都能选择最恰当方向,赢得了发展机遇。这正好符合民营企业的激情与梦想:“想到就要把事情做到做成。” 王振滔说。

正如,伊查克所说,企业如人,也是有生命的,会经历生长、衰老。怎样保持更久的生长期?尤其是,细分领域成功的公司,如何证明自己,持续成功?

奥康选择:直面“正面战场”。

内生发展 重塑“正面战场”

皮鞋行业也属于服装行业,因此其发展也有服装行业所面临的共同问题,换季速度快,样式更新快,周期性较短。以及还有自己所特有消费特性,即受到运动产品和文化冲击较大。“从2016年开始,整个中国鞋服生产行业就开始出现不景气,我们都以为咬咬牙会变好,没想到一年不如一年。”此前一家服装企业高管无奈表示。

2019年半年报显示,上市公司申万三级分类鞋帽企业业绩持续滑坡疲态。其中,奥康上半年该公司营业收入13.25亿元,与同期相比下滑15.75%;归母净利润同比减少43.13%,为9549万元。值得注意的是,奥康在研发费用投入2754万元,同比增长22%。

制表:金融界上市公司研究院 数据来源:巨灵财经

传统鞋履企业因为应用场景有限、外形设计刻板等原因,无法跟上当今主流消费者更新换代的速度,加上新零售经济冲击带来的渠道变革,整个传统鞋履行业2019上半年仍旧延续去年的低迷态势,而这主要是受消费升级、经济下行的影响所致。

对此,王振滔有自己的看法,他表示:“中国鞋履行业并未遭遇寒冬,只不过是这些鞋履品牌自身跟不上消费市场需求变化,遭遇了优胜劣汰而已。”

实际上,中国鞋履本土品牌经历了三个发展阶段,在“需求大于供给”和“从品牌上升到质量”这两个发展阶段都取得了成功。但是到了如今这个追求个性化的消费阶段,需求细化、市场细分,不少传统鞋企未能跟上市场变化,才走入了困境。这是消费市场变化的大势,中国鞋业转型也必然承受“阵痛”。

企业与人的发展一样,会衰老,但是企业衰老并不是不可避免的,它是可以被扭转的,也是应该被扭转的,最终使得公司一直生存下去,实现基业长青。

奥康现阶段采取以“直营+经销”为主,同时以团购、出口和线上销售为辅的销售模式。其中:今年上半年独立店实现营业收入5.80亿元,毛利率为41.56%,同比增加1.52个百分点;商场实现营业收入1.38亿元,毛利率为47.43%,较上年同期增加1.59个百分点;团购及网购实现营业收入2.24亿元,毛利率为32.66%,同比增加3.84个百分点。

尽管面临转型阵痛,但奥康仍然通过聚焦渠道创新、科技赋能产品等多项举措助力转型。当然奥康想要在“正面战场”实现全面突破还有一段路需要走,但是方向对了,结果就不会太差。

今年上半年,奥康全面评估现有线下店铺市场容量与竞争优势等因素,实施“小店换大店”战略,择优汰劣,聚焦提升单店效益。据2019年半年报披露:上半年奥康新开直营、经销实体门店分别为82家和104家;关闭直营、经销实体门店分别为132家和144家;同时,截至报告期末,奥康在越南、科威特还拥有33家经销集合店。从数量来看,奥康的实体门店总数有所减少,但通过不断优化各品牌实体店的分布结构,淘汰经济效益较差的门店,使得奥康的单店收益进一步提升。

突破“正面战场”关键还是内生。

王振滔表示:“近5、6年来,整个行业格局、消费人群、消费需求都在重新洗牌。具体来看,第一,商业渠道发生了重大变化,随着移动互联网的普及,不管是传统电商平台还是新兴电商平台迅速崛起,对消费人群进行分流,让行业渠道发生重大变化,这导致拥有3000家连锁店的奥康优势不在;第二,消费贸易的崛起,消费能力的提升,大型购物中心的出现将消费人群再次进行分流。以前,掌握商城和街店两个终端入口就能成功,而现在除了商城、街店,大型购物中心、传统电商、社交电商等也都要掌握。渠道细分后,产品也需要细分,运营更需要细分;第三,来自消费群体的挑战,现在消费群体需求走向个性化,尤其是年轻消费者,他们更喜欢有趣好玩的产品。基于此,奥康开始注重在研发设计上的变化,从原来的以正装为主慢慢过渡到以休闲为主,甚至还推出了个性化定制产品,与IP产品联合推出联名款等多种方式应对消费需求变化。”

此外,近年来奥康陆续代理美国运动休闲品牌斯凯奇,战略合作比利时鞋服巨头 Cortina 、印度知名户外品牌 Woodland以及国际体育用品零售巨头 INTERSPORT,2018年下半年开始代理彪马。目前的奥康集奥康自有品牌、奥康代理品牌、国际运动品牌等多种品牌于一身,集商务、休闲、运动、时尚等多种风格于一体。

面对市场的这些变化和革新,王振滔向金融界表示:“真的产业升级机会在于国家富足强大,国家不强大,经济不发展,那么企业就没有发展机会;国家在国际上没有发展地位,那么企业就很难走向国际。这是从宏观角度来看企业的发展机会。奥康鞋为什么在越南卖的火热,道理很简单,因为中国崛起,中国品牌的地位也随之升高了。”

对市场格外敏感的王振滔,在行业和企业发展上也十分有信心,他说:“国产品牌、中国企业一定会起来,或许是奥康,也或许不是。但大家都在努力,找到突破的方法。鞋子是民用产品,每个人都有消费需求,市场一直都有。最终就看,谁能把产品做好,谁能更好地满足消费者。”

同时,作为CEO,就需要有长远的战略眼光。王振滔会一遍遍思考对企业的管理,他说:“为什么很多品牌会老化,为什么百年企业很难做,为什么马云要提出阿里成为102年作为目标?做企业,你就会发现时间越久,付出越多,历史积淀越多,想要重生,就需要不断的变化,为企业注入新的血液,为品牌注入新的内涵,这才能我们要干的事情。”

奥康的社会责任:四个圆满

王振滔说,他年轻的时候只想谋生、改变家庭的经济状况,为此,他做过木匠、学习福建乐清人贩卖过小家电、健美裤等,还开过一个运动鞋厂。直到后来,他开始销售、生产鞋子,才找到了事业发展方向。

今年是奥康成立第31个年头,王振滔真正将企业从0到1经营起来,他也有了更大的野心,即“三个二”计划:其一,成就两万名家庭的幸福(按照三口之家计算);其二,帮助两千名员工创业;其三,打造200个千万富翁。

公开数据显示,截止2018年12月31日奥康员工总人数6291名。王振滔说:“公司真正核心竞争力是人才,我们奥康主要是生产人才顺便卖几双鞋子。”他分享了一组数据:“在奥康总监级以上的高管平均年龄不到37岁,在公司平均年限将近15年,也改变说大部分人都是大学毕业在这里一直干到现在。”

如今,奥康也有了更大的愿景,坚持要做好“四个圆满”:员工、客户、社会、股东。

首先,与员工。人潜能的浪费,是企业最大的浪费。因此奥康十分注重企业文化建设,最终目的是圆满企业与员工的关系。包括成立阿米巴经营研究院,奥康传递的是“人人都是经营者”的理念。换句话说,公司不一定为你提供终生就业的机会,但是一定会培养你终生就业的能力。

其次,与客户。“圣人无常心,以百姓心为兮;企业无常心,以刻苦心为心。”作为商家,当然要关注产品,但如果思维没有站在顾客的角度,产品就可能脱离顾客。做企业、做品牌不要有执念,消费者喜欢什么你就要去满足他、引领他,这样的企业才会有活力,才能生存下去。

再次,与社会。奥康如今已经形成一个规模比较大的利益联合体,与上游供应商和下游经销商有紧密的商业合作。此外,作为上市公司还与金融机构、大量中小股东有千丝万缕的联系。这些与奥康有各种各样的利益关系的机构和个人,都是奥康的合作伙伴,必须为合作伙伴创造价值,于此同时也为社会创造了价值。

最后,与股东。奥康的核心就是利用上市公司做大做强,这是公司始终如一的追求。未来企业将利用上市公司平台,往上下游做延伸,比如奥康会与鞋底供应商、坯料供应商,以及一些技术公司、研发公司建立合作关系。而这所做的一切都是为了让奥康鞋更好,更有市场竞争力,从而为股东创造更大的价值。

王振滔认为:“只有坚持‘四个圆满’才能实现内生发展,可持续高质量发展,让企业永远充满‘活力’。”

在对话快结束的时候,王振滔不由感慨,“在公司发展过程中,对于内部资源的整合和优化是比创业精神更重要的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环境,让公司能够更积极主动地处理衰老问题”。很多公司正是对于整合的忽视,导致公司在生命周期发展过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦的道路。“当然我们有理由相信,奥康能以有计划且可控的方式不断变化,并在变化中不断整合优势,从而始终保持公司的‘活力’,创造另一个30年的‘精彩’。”王振滔如是说。

作者:李沐之
编辑:海澜